李寧復興渠道遭質疑 末日年首現大虧陰霾

      對于公司而言，2012年毫無疑問是其最為艱難的一年。高庫存壓力、關店近千家、高管頻換、品牌重塑失敗……這一系列的動蕩讓李寧公司不堪重負。 

      動蕩也反映在李寧公司的各項經營數據中。2012年上半年，李寧總營收38.8億元，同比下降9.54%，凈利潤狂降85%，僅為0.44億元。“正如我們過去這一年多一直所強調的，在整個國際和國內的大經濟環境下，中國體育用品行業在經歷一個轉型期，這個過程有多快，取決于各個品牌以及各自上下游的伙伴自身進行調整的策略以及執行力。”李寧公司公關部總監李緯在接受時代周報記者采訪時，一方面強調了行業背景因素，同時他也表示，“希望2012年是公司振興的起點。” 

      體育用品企業長期一直保持批發模式的擴張，李寧也是如此。這種粗放式發展導致的窘境讓李寧公司舉步維艱。在此境況之下，公司創始人李寧本人重新走向前臺，德州太平洋集團（TPG Capital）合伙人金珍君也隨之進入李寧公司，擔任執行副主席，負責內部事務與運營。而人事更替并不能立即根治一切問題。 

      近日，李寧公司公布盈利預警，預計公司2012財年大幅虧損。李緯對此向時代周報解釋說：“主要是由于包括渠道復興計劃等涉及變革計劃的一次性費用所致。渠道復興計劃所需資金達到了驚人的14億—18億元人民幣，將涉及會計上的存貨與壞賬計提和撥備。” 

      李寧公司的這一耗資不菲的復興計劃，也讓外界多了些質疑。一名資深營銷人士向記者表示：“涉及資金如此之巨，甚至不惜虧損，李寧公司的確拿出了十分的勇氣。但結果仍然有待觀察。” 

      艱難的2012年 

      2012年，世界末日并沒有到來。而這一年的李寧公司，活得并不輕松。 

      2012年7月5日，李寧公司對外宣布高層人事變動—張志勇不再擔任李寧公司CEO一職。私募股權投資公司TPG合伙人金珍君調任執行董事兼董事會執行副主席，同時公司董事長和創始人李寧亦走向前臺，在找到接替者之前，與金珍君共同承擔CEO職能，共同負責公司日常經營管理事務。對于李寧本人的復出，外界也看法不一，但是資本市場的反應頗為迅速，當天李寧公司股票就得以大漲。 

      在李寧公司草創之時，張志勇就已加入。起初，他不過是李寧公司一名普通的出納。2001 年，張志勇接替出走的陳義紅擔任CEO一職。張帶領李寧公司，四處出擊，終于突破之前一直久久無法突破的10億元銷售大關，而后在向百億規模沖刺的進程中出現的一系列問題，讓張最終不得不離去。 

      盡管張志勇離開后，李寧本人和李寧公司對于他仍然給出了頗高評價，贊揚張為領導集團發展成中國領先體育品牌作出了努力。而實際上，張志勇的離開在某種程度上也是為自己的行為負責。“他取得了成績，但同樣也忽視了很多問題，導致了李寧公司現在的困難。”一名業內人士如是說。 

      其實，從2010年開始，李寧公司便遭遇種種經營困難。2011年的訂貨會訂單量大幅下滑，同比高達22%的跌幅讓外界吃驚不小。 

      另外，張志勇的離去只是李寧公司人事更替潮的一小部分。在張離去之前的2011 年，前首席運營官郭建新、前首席品牌官方世偉以及Lotto 事業部總經理伍賢勇、首席產品官徐懋淳、公關總監張小巖等高管就已經相繼離職。 

      其中，方世偉的離開與李寧公司的品牌重塑失敗關聯不小。 

      2010年，順風順水的李寧公司對外大張旗鼓地宣傳其品牌重塑計劃。此次重塑不僅啟用了新的品牌標識，其沿用多年的品牌口號也從“一切皆有可能”變更為“MAKE THE CHANGE”。同年，李寧公司大刀闊斧意欲進行戰略轉型，鮮明提出了吸引“90后”這批年輕消費群體。 

      然而，市場對李寧公司此番變革并不領情。整個計劃陷入失敗僵局。2012年上半年，凈利潤為0.44億元。這一數據與上年同期相比減少84.9%。李寧公司隨后對店鋪進行結構性調整，關閉了1200家低效門店。 

      在接受時代周報采訪時，熟悉李寧公司的一位知情人士對記者指出，李寧過往刻意追求發展規模，“粗放式的發展導致庫存控制失衡和店鋪效率下降。”同時，該人士也認為，“如果沒有前幾年的快速發展，也就沒有今天的規模了。所以在當時的大環境下，各個企業都選擇了粗放式發展。” 

      發軔于上世紀90年代的李寧公司，在1996年底為來年制定了10億元的銷售目標。但是1997年，李寧公司的業績相去甚遠，只有6.8億元。這一目標在2003年才得以最終實現。此后，李寧開始了高速增長時期。 

      也許是因為繁榮的業績讓李寧公司忽視了自身存在的諸多問題。而在一名與張志勇相識的人士看來，“2012年之前，已經有很多潛在的負面因素存在。只是沒有得到公司的重視。整個2011年，品牌重塑計劃進展不順，訂單下滑，庫存已經開始高企了。” 

      李寧公司相關人士還向時代周報記者回憶說，2008年奧運會對各大體育用品企業都造成了一定的庫存壓力。此言不虛，等其他品牌都是如此。但是，阿迪達斯公布的財報顯示，2012年上半年，阿迪達斯全球的銷售額實現了10%的增長，而大中華地區則增長19%。

      “我們希望2012年是這個行業的谷底，也是公司振興的起點。李寧公司已經為把握未來長期發展機遇做好了充分的準備。”李緯如是期望。 

      渠道復興 

      張志勇離去之后，不僅李寧親自走向前臺，另一位名叫金珍君的人也出現在大眾視野當中。 

      金珍君，韓裔美國人，全球私人投資公司TPG 的合伙人及大中華區負責人。他曾擔任多個TPG 所投資公司的董事職務，包括韓國戴爾、廣匯汽車、等。 

      金珍君上任后主要負責李寧集團的內部事務和運營，包括領導變革藍圖計劃的實施。“他為李寧帶來的是其在快速增長戰略的豐富專長、強大的運營能力、本土及國際知識以及TPG消費空間的全球資源網絡。”李寧公司方面對金珍君期望很高。 

      從金珍君的履歷來看，他的確具有深厚的全球和國內零售行業管理和經營經驗，而且在建立公司的操作能力和推動企業轉型的記錄得到廣泛的認同。TPG在2009年投資達芙妮之后，金珍君曾帶領達芙妮走出了困境。在達芙妮的兩年間，達芙妮股價上漲了4倍，銷售額增加了50%。據記者了解到，金珍君熟練韓語、漢語、英語。據稱他麾下有20余人的團隊將為李寧公司做場外支持。

      “行業短期內一下子涌進來好多人，出現了供大于求的局面。五年前，運動服裝品牌在中國還是批發商，不是零售商。”金珍君說道。在一段相當長的時期內，體育用品行業保持了高增速。李寧公司在此大好形勢之下，一路高歌猛進。數據顯示，2004至2008年間，李寧的門店從2272間增加到5935間，收入從18.78億元增長到66.9億元。 

      從創業至今，李寧公司一直保持著在國內體育用品市場的最大份額。而在2003年，首次被中國公司超越；2004年，又被阿迪達斯甩在身后。2008年北京奧運會，公司創始人李寧點燃主火炬塔，這無異于一次偉大的營銷創舉。李寧公司因此受到市場追捧，一時間風頭更勁。李寧公司在2009年實現營收83.869億元，又反超阿迪達斯在華銷售業績。然而在接下來的一年，李寧公司開始步入下滑通道。粗放式的擴張，接著是密集地關閉門店與折價清庫存。有分析指出，李寧公司早期的高增長主要是由于居民消費水平提升以及生活方式逐步偏向休閑這樣的轉化。而近年來，消費需求逐步朝著專業化、時尚和休閑化等方面靠攏。 

      這種觀點被久久地淹沒在行業高速增長中。“當時這些品牌把精力都放在了增長上，而不是銷售規劃、品牌打造和了解客戶等方面。中國零售商應更多地關注品牌。以前你不得不做好門店開設和渠道管理，現在不是這樣了。”金珍君曾在接受媒體采訪時表示。 

      過去行業過分依賴批發運營已經遇到了瓶頸，從行業發展的規律來看，以零售為導向的業務模式是必然的。行業的變革以2008年的北京奧運會為分水嶺。各家企業均對2008年后市場所釋放出的體育用品市場作出了樂觀估計。而此次錯估是造成行業困頓和李寧公司困難的一個重要因素。 

      金珍君到來后，李寧公司隨之便啟動了大刀闊斧的改革措施，贊助CBA、簽約韋德等等。這一系列的措施中，最為引人注目的便是耗資不菲的渠道復興計劃。這一計劃需要人民幣14億-18億元的一次性預算支持。 

      李緯認為，近期公布的渠道復興計劃，是作為2012年7月公布的變革計劃擴展部分。“這一計劃將加快積壓存貨的清理，盤活下游流通，提升渠道和零售終端的盈利能力。我們相信渠道復興計劃是公司變革的關鍵一步，也是變革成功的根本。只有通過復興計劃，理順下游渠道，才能解決行業多年積累的問題。” 

      同時，金珍君的到來提出了新的營銷定位“三個聚焦”戰略：“聚焦核心市場之國內市場，聚焦核心業務之體育用品業務，聚焦核心品牌之李寧牌。”按照三階段變革藍圖計劃，分別在品牌、產品、渠道等方面執行策略，李寧公司希冀以此改善經營業績，加強運營效率和戰略執行效果。

      “再往下走是比較穩定的過程，包括了產品的調整、財務的健康以及現金流等其他的運作，都要恢復起來。所以這是需要時間的。”金珍君說。