高庫存困住了誰？美特斯邦威、特步、李寧的困惑

　　高庫存困住了誰？ 

　　2012年，服裝企業亟須解決的問題是什么？十有九人會告訴你是高庫存！

　　的確，一直以來，高庫存都被認為是日益高漲的服裝價格的幕后推手。業內人士曾笑言，即使現在中國所有的服裝企業都停產，光是倉庫里的壓庫貨起碼能供國內的服裝銷售企業賣上3年。服裝行業庫存積壓問題的嚴重程度由此可見一斑。

　　但為何高庫存會成為2012年服裝企業最棘手的難題？下面的幾個案例，或許能給大家一些啟發。

　　巨大的庫存已成為懸在服裝企業頭上的達摩克利斯之劍——誰能把庫存清掉，誰就獲得了生存下來的機會。按照行業的正常運作，10％~20％的范圍被視作安全庫存，也就是說生產1萬件衣服，其中有1000~2000件屬于庫存是家常便飯，這同時也在服裝企業的可控范圍之內。不過隨著經濟環境發生改變，一方面出口遇阻，國外采購商毀單的情況越來越多；另一方面，國內經銷商開始謹慎出手，訂貨會上的采購意向有所減弱，直接導致提貨量有所減少。

　　案例一

　　：“改變”后“迷路”

　　新聞回放

　　過去的李寧公司“一切皆有可能”，他們不僅凈利潤連年增長，而且還超越成為中國市場份額第二大的運動品牌；現在的李寧印證了他們最新的廣告語“讓改變發生”，只不過如今的改變讓李寧有苦不敢言。

　　據半年報顯示，去年上半年，李寧存貨高達9.92億元，較年初增加1.86億元。還宣布將斥資約3億元向分銷商購回“未銷售的產品”，預料集團在未來兩年里，需要再額外購回約14.48億元的存貨。

　　2010年6月30日，中國體育用品本土知牌李寧召開新聞發布會，宣布李寧品牌將從品牌標識到品牌口號進行全面更新。據國內有關媒體報道：李寧此次換標意在謀求國際化發展。李寧新的品牌口號是“Make The Change”，意思是“讓改變發生”，并提出“90后李寧”的概念，期望對年輕消費者產生影響。李寧品牌希望緊緊抓住年輕消費者的內在特質，獲得文化認同感。

　　然而，一年過去了，好像并沒有按原先預期的方向發展。今年已經是李寧主動提出品牌重塑的第三個年頭。主動變革，本是好事，然而剛過完春節，就傳來裁員的消息，雖然具體數目還沒公布，但據李寧公司最新發布的報表顯示，2011年李寧集團收入預計比2010年下降6%~7%，日子顯然不太好過。春節剛過就有消息稱，李寧公司宣布大裁員，調整組織結構，降低人員成本。

　　2月8日，李寧公司新聞發言人李緯對裁員進行進一步說明。“我們沒有說是裁員，可能外界理解得不太準確。此次組織結構調整是集團進行戰略變革的一部分，旨在聚焦核心業務，優化組織結構，提升運營效率，并改善凈利潤率。”

　　盡管如此，外界對于李寧戰略的調整仍有一些看法。

　　“不是我喜歡標新立異，別總拿我和別人比較，你們為我安排的路總是讓我迷路。變就是力量，90后李寧。”李寧這則為90后打造的廣告被批評過于刻意，明顯是用“70后的口吻說著90后的字樣”，他們的產品也有同樣的問題，只考慮外表炫不炫，卻忽略了90后對品牌內涵的要求，、阿迪達斯等洋品牌依然受90后喜愛，而且李寧的價格也越來越貴，因此李寧的轉型不僅沒能得到90后的認可,反而流失了大量70后、80后消費群體。

　　除此之外，李寧去年開始進行銷售渠道改革,讓大經銷商并購掉那些單店月收入過低的小分銷商。這導致經銷商的信心不足大大減少訂貨數量，有的甚至改換門庭去賣其他品牌。整合銷售渠道、提高產品價格都是李寧準備放棄低端市場的表現，但這一步走得非常失策。

　　他們說

　　企業：讓改變發生，做90后李寧。首先你要認識90后心理特點，否則成功只是一句空話。90后一代消費心理正在發生著全新的變化，人類有欲望也有條件(環境和文化變化)去索取情感和精神產品。對90后一代消費者來說，性別、年齡、受教育程度或收入水平等不再是消費者需要變化的主導因素，取而代之的是消費者為了個性與精神需要的滿足去改變自我(心理上的自我)。不管你是否承認，這種顛覆性的變化確實已經發生，并正在改變這個社會與品牌營銷未來發展方向。

　　此外，在渠道的策略上有些一刀切。連阿迪都表示要把店開到中國的六線市場，而且阿迪也推出了中低價位的子品牌，李寧憑什么要放棄低端市場呢？別忘了，2000年前后，正是由于李寧放棄了180元以下的鞋子，才給了其他品牌追上它的機會。

　　70后80后消費者：一直挺支持本土品牌的，但李寧新口號的提出，從年齡上將我們這些“鐵桿粉絲”拒之門外，都不敢踏進李寧專賣店了，生怕別人認為我們裝嫩。

　　90后消費者：與傳統的媒體相比，我更喜歡網絡與娛樂結合的營銷模式，我們對傳統廣告形式有天生的“免疫力”。通過傳統的廣告形式來打動我們現在看來是不容易的，因為我們對傳統媒體并不感興趣，已基本不看電視、報紙，而相反，趣味性的、體驗式的、互動性的網絡營銷活動更能打動我們，激發我們的購買欲。網絡營銷也許就是最適合我們的，我們獲取商品信息主要途徑是網絡、手機。李寧品牌傳播在網絡上雖有一些，但遠遠不夠，品牌塑造要學會借助各種網絡工具、游戲、微博等加強與我們的溝通或熱點話題的營造。品牌管理者對此又了解多少呢？

　　案例二

　　特步：巨額存貨與預付款間的減值風險

　　新聞回放

　　據半年報披露，特步存貨金額達到8.87億元，同比增幅約為92%；無獨有偶，匹克也令人擔憂地上漲了41%，安踏存貨金額已同比增加20.3%。

　　高存貨不僅影響特步國際的周轉率，更與其自身經營模式產生內在沖突，傷及公司產品創新與存貨控制，進而影響其核心競爭力。并且，巨額存貨與預付款間存在的減值風險，很可能成為懸在公司業績增長之上的利劍。

　　近日，特步財務總監何睿博表示，通過調低訂單目標、放緩開店等方法，能夠控制存貨問題，未來毋須回購存貨，亦不會大幅關店。何睿博表示，現時零售端的“庫銷比”約為5倍，較上年4倍多的水平有所上升，但情況可控，“存貨壓力比其他品牌小”。為了應對這種狀況，公司已將2012年銷售增長目標，由15%調低至個位數；開店方面，則由每年新開800至1000間，調低至400間。至于零售端銷售情況，由于受天氣影響，同店銷售在去年第四季僅有個位數增長，零售折扣則在7折。何睿博相信，存貨消化后，業務在今年下半年能有所恢復，“我們不做到‘一哥’不會停步！”

　　他們說

　　東興證券服飾行業分析師譚可：

　　2007年~2009年集中上市的本土運動品牌企業新增門店數合計達到近2萬家，2009年末終端數量較2006年末增長了近2倍。然而，瘋狂擴張的背后，暴露出來的卻是規模增速下滑、市場集中度偏高、存貨高企等種種問題，這也在一定程度上解釋了為何多家上市企業調低2012年銷售預期，甚至通過裁員來降低成本。預計國產運動品牌未來將繼續漲價，一方面是不可避免的成本因素，另一方面則是企業原先靠拓展渠道的單純外延方式逐步被“開店＋提價”所取代，贏利驅動模式也將由原先的“量價齊增”轉變為以“漲價”為主。

　　李光斗：2011年本土運動品牌的競爭態勢發生了變化，安踏在營業收入上超越了李寧。“目前本土品牌面臨的困境是“前有強敵，后有追兵”，在產品同質化嚴重的情況下，本土品牌在北京奧運會之后并沒有很好地成長起來。”運動品牌是有精神和文化內涵的，本土品牌要想突圍，就需要與時尚、藝術等元素結合，創造符合時代消費者的文化符號。

　　李凱洛：單店利潤的下滑正成為品牌大肆擴張后的最大風險。“萬店時代”所折射的并不僅僅是市場容量的擴大以及品牌實力的增強，更多還是表現在市場整合的提速以及經營風險的放大。這也造成了今日的庫存以及渠道整合等問題。由于眼下品牌零售終端的擴張大多都以代理加盟店形式開展，代理加盟商對于品牌商的“擴張沖動”，并不是完全贊同。競爭太激烈，品牌商的“瘋狂”開店，使得代理商陷入“無利潤”的尷尬之中。

　　資深評論員：瘋狂擴張后的本土運動品牌面臨一個新的輪回。2012年是國內運動品牌非常困難的一年，自2008年開始，體育品牌瘋狂擴張市場所埋下的“炸彈”將一個個引爆。高溢價的洋品牌耐克、阿迪達斯兩大巨頭牢牢控制著國內運動品牌的高端市場，本土品牌如何應對運動品牌“洋消費”的傾向，在白熱化的競爭格局中突圍是企業要思考的命題。此外，體育品牌企業不僅面臨同行業的同質化競爭壓力，同時還受到休閑行業的市場擠壓。一方面，大量低價多款且具有快速補單和調貨能力的本土休閑品牌遍地開花，另一方面ＺＡＲＡ、優衣庫等洋品牌的推陳出新，都對本土體育用品行業構成壓力。

　　案例三

　　美邦：模式對沖下的擴張減緩

　　新聞回放

　　據美邦服飾公布的2011年中報顯示，報告期內公司的營業收入比2010年同期增長49%，毛利率同比增長4%至47%，凈利潤同比增長833%至3.76億元。

　　但在暴增的完美業績外，美邦服飾存貨升高。截至2011年6月30日，美邦服飾存貨同比增長220%至28.90億元，而2010年同期的存貨金額僅為9.03億元，報告期內的凈資產僅為32億元，存貨占了同期凈資產的90%。同期同類型服裝企業庫存占凈資產的比重在20%左右。

　　其實美邦服飾存貨高增長從2010年就已顯現。該公司2010年存貨金額為25.48億元，同比增長183%，占凈資產的比重高達77%。與此同時，經營活動產生的現金流量凈額為負10.54億元，同比下降223.03%。2011年一季報顯示，存貨數量已從2010年一季度末的7.06億元增長到了今年一季度的31.62億元。短短一年，存貨量就增長了347.88%。

　　他們說

　　美邦服飾方面：造成高庫存的主要原因有三方面：一是銷售規模擴大款式設計豐富；二是2010年入冬較晚，冬裝銷售周期延后；三是為應對年初用工荒給供應鏈帶來的沖擊而安排了2011年貨品入庫。

　　華創證券紡織服裝行業分析師唐爽：天氣的原因對美邦服飾的確造成了至關重要的影響，同時也說明美邦服飾對當年需求量判斷不準，供應鏈快速反應能力有待加強。為消庫存，美邦服飾進行大幅折扣銷售的話，可能導致公司2012年毛利率降2~3個百分點。美邦服飾旗下Me&City品牌雖在2011年扭虧，但由于公司策略調整較為反復，快時尚供應鏈能力仍有欠缺，隨著大眾休閑服飾行業的競爭加劇，美邦服飾的未來并不樂觀。

　　申銀萬國公司：美邦在去年四季度和今年春節加大了促銷力度， 新老融合的銷售策略初顯成效，同時公司一并在折扣店和網銷等不同渠道處理庫存，庫存總量開始出現拐點，庫存結構有所改善。預計目前存貨總規模約25億元，其中估計2012年春夏新款約占10%為2.5億元，2011年秋冬款占28%為7億元，2011年春夏款產品量較大占30%多約8億~9億元， 2010年秋冬款占20%約5億~6億元，其余少數為2010年春夏或更早款的產品。清理庫存進程還將持續一段時間，預計到2012年中期或下半年庫存將回落至較低水平。短期可能會對毛利率有一定影響，但是長期來看能使公司輕裝上陣，擺脫庫存包袱，利于未來發展。

　　資深評論員：一家服裝企業的贏利核心在于庫存量的控制，如果庫存合理就能獲得超額利潤。美邦在追求規模效應擴大的同時，增加了大量前置性訂單量，一旦銷售預期出現問題，庫存量就會大量增加。起家于美邦的都市系列的品牌ME&CITY，即是美邦希望能做到與終端直接接觸的模式，中國長久以來一直依靠代理商的模式，使服裝品牌永遠摸不到市場上的流行走勢。美邦推出的ME&CITY就是對于傳統加盟商以及代理商模式的顛覆。但是美邦公司卻忽略了或者說是無法把控ME&CITY這個全新品牌的運營周期的難度以及大量積壓的庫存問題。這種完全顛覆美邦原有的加盟店運營模式的自營模式，使得ME&CITY和美特斯·邦威這兩個品牌在很多方面都處于對沖狀態。

　　消費者：讀書的時候，特別喜歡美特斯·邦威，因為色彩鮮艷、樣式新穎，又明顯區別于休閑服寬大的樣式，比較貼身，加之價格適中，十分適合學生的消費能力。新推品牌ME&CITY 主要針對18~35歲的都市白領，是對偏重于校園的美特斯·邦威品牌的互補與延伸。價格偏高，但時不時會有打折。