七匹狼周少雄新理念：慢即是快

分享到： | | | | 2012-5-9 09:36

讓速度慢下來，在周少雄看來，需靜下心來思考企業真正應該循著一個什么樣的邏輯健康生長。有的已經有了答案，比如在品牌方面，消費者正處在一個升級換代的階段，“現在是消費者的沉淀期。”同時也是七匹狼的沉淀期，“我更關注的是品牌給予消費者的導向和價值。”但僅有品牌這個著力點還不夠，“還包括服務體系、終端等，這是一個很細致的系統工程。”

很明顯，周少雄并不甘心成為一個最大的服裝制造商，他要成為中國最大的服裝零售商。而實現從服裝生產商向渠道商的品牌轉型，必然要著力于改革傳統零售渠道，加強控制力。這是七匹狼精細化管理中最重要的一環。

　　2006年，七匹狼開始了渠道變革的長跑之路，不惜血本與國際知名的管理公司IBM、Oracle等合作，借助國外先進的管理理念，通過技術手段強化公司的供應鏈和信息化系統建設。

　　周少雄最滿意的是這套終端運營系統已全部上線完成，不過，硬件設施只是萬里長征的第一步。他坦承，達到理想中的精細化管理，挑戰來自于兩個層面。

2012年開始，七匹狼與華誼兄弟全面合作，被外界評價為迄今為止服飾企業與影視圈最大宗的整合傳播。

　　原來的渠道中，如果供應鏈上的中間環節不能增值，如物流和資金層面的管理，由于原來的服務機構無法覆蓋這么大的面積，最終可能被信息系統取代。借助信息化手段，供應鏈節點的效率可提高20～30%。但為適應新體系，人員需要培訓，渠道內公共關系需要協調，“毛利率肯定會下降”。為了夯實基礎，周做出了一個令同行咂舌的大膽舉動，七匹狼短期內讓利于代理商，使得公司的短期利潤率略低于競爭對手。他有充分的理由這么做：“解決原來渠道的問題，這有一個消化的過程。”

　　對于周少雄來說，批發轉零售的另一個重大的挑戰來自于終端運營者。“原來是自助餐，我弄一堆菜，代理商來了自己配菜就好，但這沒有標準化的管控，終端管控能力偏弱，七匹狼沒辦法直達末端，而未來的管理模式是，七匹狼不一定自營終端，但必須實現終端動作一致，完全標準化。”迄今為止，他比較不滿意的是，終端執行尚未達到預期，盡管系統已經全部安裝到位，一些代理商各自經營，但缺乏對企業戰略真正的理解。此前曾有人預測，七匹狼要完全實現標準化，必須加強自營店的比例，但從2011年年報來看，目前仍然是加盟店占大頭。

　　周少雄預留了充足的時間，“標準化的過程是反復試驗、檢驗和修改。”從2006年至今，已經過去5年了，但他沒有失去耐心，“我不會選擇冒進，因為你不可能讓過去20多年存在的問題，在同一個時間，以同樣的面孔出現。和國家宏觀調控一樣，需要試點，這是一個整合的過程。”根據歷史因素和消費者的不同，有的渠道要保留，有的要轉型，形象比較差的關閉。店鋪則根據歷史、時間長短、大小、不同的區位來進行梳理。比如在辦公區，商務的調性就高，如果是旅游地區或步行街，休閑的調性就高，但較多的店鋪會聚焦在時尚和經典的商務休閑定位，即黑標和紅標的品類，綠標將漸漸淡出。

　　但在這場精細化管理革命中，周少雄難以回避廠商與代理商之間的矛盾。

　　渠道整合，不可避免要觸及部分代理商的利益，“如果他們能抗得了變革的風險，又能賺錢，肯定是愿意的。如果理念不同，也不肯承擔風險，遲早要被淘汰。”最后這一步實屬不得已，他還是更愿意說服代理商。

　　今年48歲的周少雄，不算是一個理想主義者，他具備大多數晉江籍企業家的特質：出身草根，長于等待和忍耐。

　　在2011年的某一天拜訪奢侈品集團HugoBoss（雨果博斯）CEOClaus-DietrichLahrs后，他覺得似乎抓住了自己想要的答案。

　　周少雄問對方：BOSS20年的戰略計劃是什么？Claus-Dietrich的回答深具哲學范兒：“哪有20年的戰略！我們看好一部分有需求的消費者，就持續不斷地滿足他們，堅持一百年，你就成功了。”

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