七匹狼周少雄新理念：慢即是快

      有時候，慢的優點是增加決策的準確性，七匹狼按照商標顏色劃分為紅、綠、黑，面向時尚、精英商務男士的黑標在2011年才大張旗鼓推向市場。由于推出時機恰當，定位準確，僅2011年的銷售額就急劇攀升，占據了總銷售額的20%以上。

　　但周少雄承認自己有時也會激進。上個世紀90年代，由于在房地產項目上投入大量資金，再加上當時遇到國家宏觀調控收縮銀根，七匹狼在資金周轉上遇到非常大的困難。那幾年周少雄整天都在為資金發愁，七匹狼基本處于調整階段，苦苦地支撐著。2007年～2008年，七匹狼出臺了許多鼓勵開大店開強店的政策，結果金融危機后，在高租金和高成本中苦苦掙扎。

　　成長中隱秘的痛，讓他收獲了一句忠告：不要急于求成，并不是想到就能馬上做到。

　　危機考驗

　　金融危機對于紡織企業來說可謂滅頂之災，七匹狼也受到了部分影響，但2009年的年報顯示，七匹狼當年實現凈利人民幣1.91億元，同比增長25.11%；營業收入19.87億元，同比增20.25%。為何在經濟環境惡化時，七匹狼仍能保持業績平穩增長？

　　除了原材料成本提升較快，危機給七匹狼的渠道發展造成了很大的壓力，“2008年至2010年，店鋪租金上漲得較快，大家都比較迷茫；再一個因素，我們比較穩健和低調，不清晰時期，的確看不清楚金融危機對市場有多大的破壞力。”因此，周少雄干脆放慢了規模化擴張的腳步。

　　在渠道擴張方面，將其之前進行的“擴大店鋪計劃”在2009年緩行。七匹狼每年有兩次訂貨會，但是在遭遇了經濟危機之后，周少雄馬上制定出相對靈活的經營策略，在訂貨會上并沒有給各地經銷商施加過度的壓力，對打折促銷方面也顯示出了一定的靈活度。經銷商在相對放松的狀態下，根據各省不同的條件所作出的促銷折扣也不盡相同，在順應當地經濟狀況的情況下不僅減少了庫存壓力，還在不景氣的情況下突破了銷售瓶頸。

　　在市場低迷時，七匹狼對“大客戶制度”和“生活館推進制度”都采用了延緩的策略。考慮到啟動“生活館制度”需要租用大面積的地段，而高昂的租金、建設設計費用及其他費用則會成為一筆不小的支出，從股東利益和公司經營效益等方面考慮，七匹狼集團沒有盲目擴大生活館經營范圍，運用延緩策略來應對較為停滯的大環境，從而未造成資金在其他方面的短缺情況。

　　為了規避風險，七匹狼重點保留實力較為雄厚的省級代理，適度下放管理建議權限給代理商，請代理商綜合評定本地經濟實力和發展趨勢，他們也給予了七匹狼許多度過危機、挖掘新利潤的建議。

　　與七匹狼形成鮮明對比的一個同行是美特斯邦威，其2009年營業利潤同比下降29.95%，利潤總額同比下降22.38%，造成美邦業績下滑的主要原因是激進的擴張政策逆市而上。據悉，該年美邦共投資了6億多元購買許多5000平米以上的超大店面，并把重心放在了新推出的品牌ME&CITY的經營上。

　　“關的店和開的店基本持平，店面租金和人力成本都在上升，公司以夯實基礎為主，重點提高店面的盈利能力。”周少雄的思路，和一個流傳甚廣的炒股故事異曲同工：一位老奶奶被發現十年來在股市上斬獲頗豐，少有失手，別人問其訣竅，老奶奶說，根本就沒有訣竅，無非是不貪心，行情不好就撤，見好就收，好比下雨天打傘，晴天戴帽一樣。

　　危機中的速度是快還是慢，其實拼的是對外部環境的了解，對自身能力的參悟，這是常識，但知易行難。因為企業做到一定的規模和基礎，很難控制住對擴張的渴望，企業的發展本質是嗜血的，對于周少雄來說，七匹狼如果要追求擴張速度，有很大的釋放空間，“我們的知名度和客戶的認同程度比較高，有條件發展更多的經銷商，銷量很容易就上去了。但我們現在要保持合適的增長速度和增長的質量，這首先是對渠道的控制，不能盲目開店，要注重生存的可持續性和整體的發展。”

　　精細化挑戰

　　對中國絕大多數草根民企而言，渠道控制是一個永恒的話題，在公司戰略中，它的重要性不亞于生命，娃哈哈、安踏、雅戈爾這些不同地域的民企代表，在最近幾年中都不約而同操刀變革渠道。

　　晉江的服裝幫中，七匹狼較早實施了經銷商代理制，早期的效果很突出。但周少雄告訴《經理人》，這種模式只管“批發”，至于商品到了終端賣得好不好，顧客體驗如何，七匹狼無從得知。他認為，七匹狼的品牌特質，“不是就時尚去做時尚，應該是品牌和門店、服務體系形成一個系統，來表達文化和對生活方式的引導，這是一個很細致的系統工程，需要精密的管理力達成。”