七匹狼的網絡銷售贏戰庫存 電商引發生態裂變

      七匹狼目前只在淘寶、京東、騰訊、庫巴、1號店等平臺開設了5家旗艦店，同時還在考慮進駐蘇寧易購、當當、亞馬遜等平臺。除了這塊直營業務，七匹狼還擁有數量眾多的網絡經銷商隊伍，他們分布在全網營銷的大部分渠道，與官方旗艦店相配合，形成了一個電商狼群。

　　七匹狼集團電子商務總監鐘濤不愿過多透露這些分銷商的業績，由于公司采取了“抓大放小”的渠道管理策略，鐘濤的電子商務部只管理營業額超過1000萬元的五大經銷商，而他們去年線上的平均銷售額破5000萬元。

　　與淘品牌寅卯而生的輕運作模式不同，七匹狼擁有3000多家線下店面，以及為數眾多的網絡分銷商，在線下與線上協同、渠道商整合管理、供應鏈匹配等方面挑戰頗多，且沒有太多成功經驗可循。新的挑戰在于，電商開放平臺崛起的勢頭不減，全網生態正向多元化演進，這會帶來更豐富的用戶群體，但企業介入全網營銷的難度系統也將大幅上升。

　　幸運的是，七匹狼多年來逐漸理順了自己的網絡渠道體系，它由旗艦店、大型經銷商、專賣店及工廠店（奧特萊斯模式）混搭而成，這個金字塔結構使得七匹狼電商形成了狼群作戰的協同生態。

　　按照鐘濤的未來規劃，這個生態會加速自我裂變，大型的經銷商會以類似的金字塔架構向著全網鋪開，小型專賣店及工廠店會更加有個性，以此保持七匹狼電商的兇猛狼性。

　　狼群養成

　　2008年，七匹狼決定在淘寶開設自己的官方旗艦店，鐘濤做了一個粗略的統計，在此前的3年中，約有2萬家網店在賣七匹狼的產品，店主大多是七匹狼線下的經銷商，或者經銷商的親戚朋友。這是淘寶迅速崛起的3年，也是七匹狼線上經銷商野蠻生長的3年，由此帶來的假貨、竄貨等一系列問題，使得七匹狼不得不有所行動，以此消弭這種無序狀態帶來的品牌損害。

　　而此后發生的事情證明，七匹狼最終需要的不是一只單打獨斗、帶有官方標簽的獨狼，而是一個協同有序、不斷繁衍的狼群。

　　起初，七匹狼采取了快刀斬亂麻的方式，一手建立自己的官方旗艦店，一手與淘寶的法務部門合作，取締其他所有未經七匹狼授權的網店。結果效果不甚理想，打壓一批，新的一批又會起來，完全是一種野火燒不盡、春風吹又生的狀態，而售賣假貨的店主更是完全不理會，拒不對話。

　　面對如此的對峙局面，淘寶開始跟七匹狼商量，建議它轉變策略，尤其是借鑒線下的經銷商管理體系。從2010年開始，七匹狼將線下渠道政策從打壓變為了招安，主要的方式就是談判加授權。鐘濤稱，“我們開始有意識地抓大放小，把銷售規模較大的店主找來談判，愿意合作的就給予官方授權，并按照線下經銷商的管理規則，引導他們去定期貨，逐步把資源整頓好”。

　　這很像是一種線下渠道經驗的簡單復制，例如線下店員的培訓規則變成線上客服標準，線下形象設計變成線上的裝修，而線下經銷商的返點和激勵政策，也被允許給予線上。不過，在鐘濤看來，最根本的改變在于七匹狼正式承認了線上經銷商的合法身份，而不是打壓或防備。由于有了正式的身份，他們可以在淘寶內投廣告、參與直通車、焦點圖、會員互動等營銷活動，銷量也大幅攀升。

　　七匹狼所直接管理的經銷商規模標準也一再被調整。在2011年初，當七匹狼著手考慮進入淘寶分銷時，鐘濤所制定的經銷商采購額標準為100萬元、300萬元和500萬元三檔，能達到500萬元的經銷商已經算是超級大客戶了。但到了今年，執行的標準已經變成了1000萬元、3000萬元和5000萬元，幾乎是10倍的增長。

　　這其中也存在一些問題，如此迅猛發展的狼群并未形成協同作戰能力，由于品類和款式的沖突，它們之間會存在降價競爭。這種類似軍閥亂戰的內耗讓鐘濤有些頭疼，以至于在一次經銷商座談上，他不得不直白告知他們：“七匹狼之所以成為七匹狼，是因為狼頭全部朝外。朝內是狗咬狗，不是狼！”

　　隨后，七匹狼在2011年進行了從“軍閥制”到“軍團制”的大轉換。所有的大型線上經銷商再次被召集座談，他們被要求按照用戶族群進行品類與款式的差異化區分，每個軍團有著自己獨特的側重點，按照誰更擅長做新品推廣、做爆款、做尾貨處理、做數據營銷分析等標準進行分拆。這也是一次有關控制力的博弈，不合作的經銷商會一夜之間被七匹狼從網上撤掉，而最終剩余了5個大型的經銷商，內部稱為“五虎上將”。

　　鐘濤對他們還有一個特別的要求，矛頭向外，每個人都要盯著競爭對手的一個網店，由此制定價格策略和銷售目標，例如他們被允許永遠比對手的競品低10塊錢，永遠要比對手的銷售增速快一點，而七匹狼會為其提供單獨的返點，從而保證七匹狼在全網形成對競爭對手的全面壓制。

　　除了鐵腕管理，七匹狼今年開始著手強化狼群的榮譽感與歸屬感，用鐘濤的話來說就是要做“文工團”。由于各家的特色不同，七匹狼會按照重復購買率、客單價、口碑好評度等標準進行統一衡量，優異者會被集團授勛，有著更多的內部交流、出國旅游、融資扶持等獎勵機會。

　　“說到底還是一種榮譽，你要承認他們跟線下分銷商有著同樣的資質和身份，這已經上升到一種品牌粘性的層面。”鐘濤稱，現在會不斷發現新人新事，發現優點，然后進行傳播。

　　狼性法則

　　今年持續多次的電商價格戰中，不乏挾持供應商的短期行為，但七匹狼并未受到明顯沖擊，這得益于七匹狼逐漸摸索出了一整套全網競爭的法則。

　　在每個年初，七匹狼都會跟各電商平臺洽談，事先確定整個年度的貨品匹配與業績目標規劃，每半年調整一次。而針對不同平臺的產品區隔化以及定期的促銷活動，都是單獨設計，從而減少電商大戰對于七匹狼年度計劃的沖擊。

　　這其中的銷量預測是一個難題，稍有差池，就會造成庫存積壓。現在，七匹狼的線上經銷商與線下經銷商是在同一時間參與集團訂貨會，都要預先支付定金，只是訂貨地點不同。不過，鐘濤將所有的線上經銷商按照信用度分成了ABC三檔，根據他們報上來的明年銷售預期，信用度為C類的經銷商只給60%的貨，B類為80%，其余根據庫存調劑，而信用最好的A類則是100%供貨。這如同一個風險矯正器，可以有效避開完全放開賣貨的庫存風險。

　　除了上述整體把控的管理規則，七匹狼還制定了一系列差異化運營的策略，以此應對全網分銷的多元化趨勢。這其中最初級的方式就是摸透每個平臺的特殊屬性，進行差異化匹配。

　　例如，天貓的客戶群較為成熟，喜歡新鮮而有特色的產品，但對價格也比較敏感，七匹狼會將更多的新品首發放在天貓，同時又提供較大的折扣優惠；京東的用戶群對服裝的打折促銷并不熱衷，客單價也比較高，有些2000元4000元價位的服裝都能夠順利成交，而鐘濤發現這些消費習慣多源于用戶購買大家電之后的一種自我獎勵行為，所以七匹狼會更多參與京東的返券和積分活動；1號店的客單價較低，所以七匹狼多提供的是Polo衫、棉品等基礎服裝款式，價位在150元250元之間；唯品會的情況又有所不同，它的奧特萊斯模式并不要求七匹狼提供當季的產品，但折扣要在45折。

　　“B2C分銷平臺的開放崛起，意味著整個電商業態從單一的打折、新品和會員制，加入了更多的垂直業態，需求越豐富，機會就越多。”鐘濤稱，七匹狼電商直營的比例已從前些年的50%降至30%，分銷比重在不斷加大。

　　鐘濤自己有一個發現，就是直營旗艦店在單一電商平臺內市場占有率很難突破30%，究其原因，在于旗艦店品類較多，又承擔比較多的新品發布與品牌宣傳職能，如果單店的市場占有率能夠達到30%，那么這個店基本是同類店鋪中最大的。但問題是剩余的市場份額必須去爭搶，七匹狼延展出來的專賣店、專營店以及工廠店等分銷商，就發揮了機動性、個性化強的優勢，從而可以用一種復合生態的戰法去爭取更多的市場機會。

　　現在，七匹狼希望這套生態體系可以從淘寶延展到其他平臺。鐘濤表示，明年會要求每個軍團都形成類似“旗艦店+專賣店+工廠店”的復合業態，鼓勵他們進入京東、1號店、唯品會等平臺，從而實現在不同平臺擁有多店鋪業態。“渠道為王是品牌商制勝的不二法寶，沒有渠道哪來業績增長？這將是我們深挖全網渠道價值的很重要的一條路徑。”鐘濤稱。

　　這種生態并非搭一下積木就可以完成，還要提升每個店鋪的精細化管理能力，例如他們的產品運營要遵循一個“433”原則，即每一個店鋪當中新品及形象展示款占40%、專供品占30%、庫存品占30%。鐘濤解釋稱這源于七匹狼在線下渠道的經驗累積，線下一個店鋪在形象款銷售、專供款和庫存款上遵循433原則，它的庫銷比指標會達到75%以上，“如果庫銷比低于75%，這個店鋪看上去是賺錢了，其實只是攢了一堆貨，現金流是不足的”。

　　鐘濤實施這些策略的另一個用意是在生態裂變的過程中，讓經銷商從單純只會賣尾貨、降價競爭等怪圈中走出來，實現更多的個性化突圍。

　　廈門的和訊電子商務有限公司就是一例，從2004年創業開始，它一直以銷售庫存為主，后來七匹狼組織了一次與另一服裝電商七格格的聯姻活動，雙方搭配銷售各自的產品。鐘濤本來的想法是讓和訊的專賣店與七匹狼的官方旗艦店一起參與，從接單數量、轉化率等角度測試合作的效果。而和訊在參與中發現個性化的營銷會帶來意想不到的銷售效果，就自己衍生出了一套內部的海盜文化，利用微電影等營銷創意，加大跟平臺和消費者的互動溝通，改變了只會打折、只會賣庫存的方式，其營銷創意還獲得了天貓商城2011年的創意大獎。

　　“做電商一定要是小族群大市場，永遠不要做大族群大市場。”鐘濤稱淘寶有著成熟的體系，看上去像是一個大族群，但實際上用戶早已呈現細分態勢，其他平臺同樣如此，而七匹狼要迅速把握市場，就必須進行狼群生態的全面裂變。