七匹狼品牌新戰略：邊模仿邊優化的模式

　　“舉目一望，可供學習的對象很多。”周少雄從一開始學習香港鱷魚轉做經銷商加盟商的渠道模式，七匹狼實現規模上的擴張。但品牌不斷往上走，學習的對象也在不斷“升級”。在目前的假想敵POLO面前，七匹狼在渠道管理上選擇了不斷模仿和優化。

　　學鱷魚擴張快

　　在內地男裝市場尚處短缺的時代，七匹狼也曾賺過容易錢。據福建七匹狼實業股份有限公司董事長周少雄曾在一檔知名財經訪談節目中聊到，當時七匹狼男裝在上海一百、華聯一天的銷售額可以達到8萬元。

　　時隔不久，上世紀九十年代中期內地迎來男裝品牌飛速發展，七匹狼很容易被眾多品牌所湮沒，一度遭遇成為弱勢品牌的危險。事實上，戰略營銷對于七匹狼而言，也在這段時期才算剛剛起步。

　　隨之產生改變的，除了一整套以狼為核心的營銷方案外，渠道的變革也應運而生。那個階段，多數服裝企業仍熱衷于以批發為主的銷售模式。七匹狼果斷引進新的營銷手段，采用了周轉周期快的流通方式，先將批發渠道改成總代理制，后又在業內率先引入特許專賣經營模式。周少雄坦言那時候的學習對象是香港鱷魚。

　　“與同時期成長起來的一批企業明顯不同的是，七匹狼很看重渠道。”周少雄接受媒體采訪時說，這也決定七匹狼發展的走向。

　　作為南派男裝品牌的龍頭，七匹狼是最早通過品牌運營和經銷商渠道脫穎而出的企業。從1995年開始，七匹狼開始采用周轉周期快的流通方式，先將批發渠道改成總代理制，后又采用了特許專賣經營模式。

　　和其他閩派服裝企業類似，七匹狼起初是通過發展區域經銷商，憑借其對當地市場的了解和影響力，共同做大市場，從而逐漸發展為以批發業務、加盟業務為主，直營店為輔的模式。據公司2008年公開的財報，截至當年底??匹狼合計擁有終端零售網點2769家，當中，自營及聯營終端98家，自營及聯營占比甚小。如今，七匹狼的專賣店(專柜)已經突破3000家。

　　得益于有力的渠道拓展和市場營銷，七匹狼連續幾年都實現了高增長，其2007年主營業務收入8.76億元、凈利潤8870萬元，分別比2006年增長79.6％和77.2％。在2008年經濟低迷時期，七匹狼也實現了增長，2008年營業總收入16.5億元，凈利潤1.4億元，比2007年增長59.8％。

　　向“渠道商品牌”轉型

　　周少雄曾于2007年訂貨會上對媒體表示，七匹狼并不愿意成為一個最大的服裝制造企業，而是要成為中國最大的服裝零售和批發企業。言下之意，即是實現從服裝生產商向渠道商品牌的轉型。而在經銷商的模式下，門店管理、商品陳列，甚至打折促銷雖是由七匹狼建議，但還是經銷商主導，七匹狼曾經很難對渠道終端有影響力。

　　此外，以批發和訂貨會為主的銷售模式，在時裝更新換代速度不斷加快的背景下，難免對市場反應及經銷商的反饋產生時滯。據其財報所述，七匹狼仍沿用大型訂貨會(含補強會)為主導的訂貨模式，并對一些在訂貨會之后設計的新品采用產品巡展的方式推廣。訂貨會、補強會及產品巡展總計訂貨數量約占全年銷售額的90％。七匹狼表示，由于提前訂貨機制以及2008年宏觀經濟的驟變導致2008年有一定產品積壓，行業面臨庫存及資金回籠壓力，2009年公司增長速度將放緩。

　　在現有的銷售渠道模式下，尋求內生性的增長變量或許是一個辦法。七匹狼選擇以渠道的改進作為突破口。七匹狼的成功之處很大程度歸功于品牌的運營，通過一系列廣告和營銷活動的支撐，為經銷商帶來了豐厚利潤的同時，也使得七匹狼在經銷商中的話語權越來越強。

　　對于渠道商品牌而言，對終端的控制便顯得尤為重要。但僅僅是外在的品牌影響力看來是不夠的，如何將影響力進一步向經銷商乃至加盟者滲透？七匹狼選擇將原有的批發為主的管理模式向直營零售的管理模式轉變，在實現管理精細化的同時提升市場反應的敏感度。

　　去年，七匹狼為提升供應鏈反應速度、零售終端的管控能力以及市場需求收集分析能力的要求，提高公司管理水平，耗資4000萬元對ER P系統進行集合和升級。在渠道終端，擁有3000多家零售終端的七匹狼，曾無法規范化地分析商品的各項指標，營銷和商品團隊也難以一致地審查訂單數據。這樣，一方面經銷商們無法獲知更準確的流行趨勢分析而選擇對路的商品，另一方面也不能在終端體現七匹狼公司引導而開發的商品。

　　為此，在品類計劃實施的同時，七匹狼有個專門的團隊負責到各個經銷商的店鋪或者專柜，幫助加盟商規劃和檢查他們的系統。

　　此外，七匹狼也在逐步實現管理扁平化。去年，公司在貴陽、廣西設立子公司，進一步加強對當地渠道的管理，并計劃于今年設立華東、華南、華北、華中、西南、西北六大管理中心，負責對當地區域的渠道管理。

　　而七匹狼通過上市公司募資資金，在北京、上海、廣州、西安等地計劃發展的七匹狼男士生活館，則承載本區域內形象展示、新品發布、服務示范、員工培訓等功能。去年在銷售核心區域，七匹狼及經銷商共開設生活館共22家。通過分區域駐點，與區域內經銷商和加盟商拉近距離。

　　學POLO差異化管理

　　事實上，在渠道精細化的同時，多樣化也是擺在七匹狼面前的一道課題。周少雄曾不止一次在媒體面前提到，七匹狼的發展路徑與美國PO LO頗有相似之處，并以后者作為“假想敵”。

　　PoloR alphLauren是注冊于美國的著名企業，產品包括男裝、女裝、運動裝、體育用品、牛仔裝、配件、香水、家飾品等，形成多系列多元化的品牌結構，并根據產品類型、目標群體和價格而有所區隔。PoloR alphLauren讓不同產品和品牌對接不同的渠道體系，對零售商進行差異化管理。

　　“作為一個時尚的品牌，并非只有特性產品，而是對一種生活方式的表達，問題就在于怎么將各種產品類別連貫地表達出來。”周少雄介紹說。僅就七匹狼目前的服裝品牌體系來看，已形成圣沃斯、紅狼、綠狼、藍狼、女裝以及童裝幾個系列。

　　據公司的介紹，目前主要以紅狼及綠狼為主，約占整體銷售收入的93.50％，這部分商品在其專柜及專賣店銷售；作為高端西服定位的圣沃斯集中于百貨商場專柜以及生活館；女裝和童裝則“仍以配套生活館產品豐滿度為主”。此外，藍狼則計劃獨立招商，成為公司新的增長點。

　　此外，七匹狼上游生產子公司并沒有擴充產能計劃，那么隨著品類的拓展以及銷售規模的擴大，公司外部采購的比例會越來越高，在去年，這一比例已達到82％。欲作為品牌渠道商，對上游產業鏈的管控亦將考驗著七匹狼的運營能力。