中國動向運作Kappa品牌的來龍去脈

　　商業活動范圍

　　在北京動向代理銷售Kappa產品階段，是作為公司非主營業務來擴展的。陳義紅坦言，在經營理念、品牌戰略、渠道資源、行業影響、資本等方面，“北京動向當時的最大競爭優勢就是渠道，能夠讓我們的經銷商賺錢。”當李寧公司完成業務剝離，中國動向獨立運作Kappa品牌時，公司面臨全新的商業資源環境。在“品牌代理”模式約束下，中國動向的商業活動局限于Kappa品牌產品在中國內地的銷售。秦大中指出，“品牌代理”模式下，中國動向難以提出獨立于意大利BasicNet集團的品牌發展目標，公司戰略發展空間不大。買斷Kappa在中國大陸及澳門地區的品牌所有權和永久經營權，盤活了中國動向的商業獲得范圍。

　　競爭關系與產業價值鏈

　　運動服飾行業包括設計與研發、生產制造、市場與渠道管理、營銷與品牌管理等產業環節。20世紀70年代末，公司采用“輕資產運營”模式，改變了全球運動服飾行業傳統競爭模式和價值鏈構成方式。

　　以耐克為代表的跨國公司擅于運作產業鏈兩端高附加值環節，在設計與研發、營銷與品牌管理等環節，擁有一流競爭力。從資本投入的角度看，耐克、兩大品牌在研發、明星代言、市場營銷等方面的投入力度，遠遠高于其他競爭對手。不僅是中國品牌，其他全球知名運動服飾品牌與二者的資本投入仍有很大差距。

　　不過，耐克與阿迪達斯兩家公司更加側重于功能性運動服飾產品市場，并盡其所能詮釋各自所倡導的競技體育精神，以保持自身在專業體育用品市場的領導者地位。由此，也給了FILA、PUMA、Kappa等運動服飾品牌在運動休閑細分市場更多的發展機會。在這個市場內，消費者關注體育競技之外的運動精神表現力。進一步而言，消費者期望在穿著舒適的休閑服飾產品中，加入一些運動精神。目前，全球運動服飾行業呈現出兩寡頭、多巨頭的競爭格局。據國際體育用品制造商協會統計，在全球市場，耐克和阿迪達斯的市場占有率分別為36.6％和22.2％。而其他競爭者的市場占有率均不超過5％，主要有彪馬(PUMA)、銳步(Reebok)、匡威(Converse)、斐樂(FILA)、美津濃(Mizuno)、茵寶(UMBRO)、卡帕(Kappa)和迪亞多納(DIADORA)等。

　　2003年，耐克公司以3.05億美元高價收購美國匡威公司，拉開運動服飾行業整合序幕。2006年初，德國阿迪達斯公司以31億歐元收購美國銳步公司，使全球運動服飾行業呈現出耐克與阿迪達斯兩強爭霸競爭格局。也彰顯出，運動服飾行業一流公司在完成全球市場布局后，進入品牌價值再造和市場整合為主的戰略發展階段。

　　與國際品牌相比，中國本土運動服飾企業的競爭力較弱，制造能力依然是許多本土企業參與行業競爭的“核心競爭力”。目前，中國各類運動服飾生產制造企業超過400 萬家，約占全球產量的65％。以運動鞋為例，僅在福建省晉江市陳埭鎮38.8平方公里的小城鎮內，工商登記制鞋企業多達3000家，這個數字還不包括接單生產的家庭作坊，從業人員超過30萬，年產6.5億雙鞋。陳埭所在晉江市是中國知名的“鞋都”，年產各類運動鞋約4億雙，占中國總產量的40％，世界的1/5。

　　中國動向避開眾多跨國體育巨頭短兵相接激烈競爭的“專業體育”用品市場，將Kappa在中國市場品牌運作定位于運動、時尚、性感、品位，以此讓Kappa這樣一個有悠久歷史的國際品牌在中國大陸煥發新的青春。中國動向管理層分析認為，在運動服飾行業各主要品牌中，耐克公司商標【 】是一種抽象圖案，阿迪達斯【 】、銳步【】的商標是幾何圖案，彪馬【 】使用動物圖案，只有Kappa【 】使用人物圖案。從產品內在精神表現角度看，Kappa品牌更親近于對社會關系、社會文化等方面聯系起來。一直以來，Kappa產品在全球范圍的品牌訴求也恰如其分，在融合意大利社會的時尚文化與體育精神方面，在時尚運動休閑市場擁有重要影響力。在中國市場上，與Kappa定位趨同的品牌主要有彪馬(PUMA)和斐樂(FILA)，但二者目前的銷售額還很小。根據ZOU Marketing 統計，按銷售額計算，2006年彪馬在市場占有率僅為2.9％，Kappa為6.2％，斐樂的銷售額更小。

　　在以上2個層面分析基礎上，我們可以推導出中國動向可能選擇的企業發展目標。

　　● 模式一：兼顧設計、生產、銷售與品牌管理，與大多數本土競爭者模式趨同。唯一領先的是品牌優勢，但資源過度分散可能導致品牌流于平庸。

　　● 模式二：設計 + 品牌管理，行業競爭最高端模式。挑戰在于能否確立自我的產品內涵，并借助品牌管理策略與市場營銷策略加以詮釋和推廣。

　　自2005年9月成立以來，中國動向經歷了三個發展階段：代理、買斷和上市。公司管理層在不同階段提出了不同企業發展目標，總體而言是：打造中國優秀的運動品牌管理團隊。進一步解釋，中國動向以在中國打造國際運動時尚頂級品牌Kappa為起步，推動公司整個產業鏈條緊緊圍繞“運動時尚”的差異化路線，鍛造核心競爭能力，這包括兩個層面：1)單一品牌國際化；2)區域市場多品牌。陳義紅等管理層期望，以多元化的品牌文化為基礎，為運動用品消費者提供更多的選擇和更大的價值。