凡客陷入泥潭的5個教訓

       我作為電商從業人員和研究人員，兼具行業實踐和研究的雙重角色，對凡客的研究和學習從2009年就開始了；但很不客氣的說，我寫過的幾乎所有凡客的文章都是“負面”的，包括年初凡客跟風做特賣，閃購也是這樣；哪怕現在，我和凡客還有業務往來，都保持這種態度。這是因為我自己雖然沒有什么大的成就，但很多企業經營的問題都是相似的，凡客從學PPG切入男士襯衫獲得初步成功開始，陳年不懂賺錢的不自信讓他一直在做學徒，似乎從來沒有停止過，一直把自己學到現在這種局面，讓我很感慨創始人人性弱點，以及沒有企業個性發展企業的破壞力之大，是可以將企業變成明星、又可以在短時間毀滅企業。
 
       這篇分析文章也沒有一點墻倒眾人推的意思，甚至這篇文章可以說是借凡客陳年的案例來自我反思和繼續警示。同時，想將我對凡客所有的了解串聯起來，真正去思考凡客沒落的真相，而不是被陳年自己所謂公開的反省所影響。 
 
真相一：沒賺過錢的創始人，帶著一群同樣沒賺過錢的明星團隊，做著不知道怎么賺錢的企業。
 
      陳年的經歷無須我再贅述，可以對比劉強東在中關村開店買貨賺錢和馬云開翻譯社賺錢，到逐漸建立起雖然草根但是懂商業懂賺錢的核心團隊。比如馬云，通過去美國了解到電子商務發展的大趨勢，再通過賺錢方式幫企業和外經貿部建網站賺錢，切入到電子商務的B2B領域繼續賺錢、收會員費，再到融資擴大規模和發展其他商業模式，并設計好賺錢路徑、逐步建立了穩健的商業系統；再比如劉強東，非典導致劉強東8家實體店沒生意可做，被迫進入電子商務，并在規模發展后獲得資本支持，并掌握重點突破方向--電子商務三座大山的物流，排除一切非議和壓力，不斷投入和堅持，逐漸在激烈的競爭中獲得競爭優勢確定地位開始穩健發展。
 
      而陳年則不同，一直是職業經理人，最大的光環來自在金山和雷軍內部項目--卓越網，被亞馬遜收購后看中PPG即將倒閉的市場機會發展，凡客整個初期團隊基本都是卓越老將。陳年這期間有過一次失敗的創業經歷，這就不再多說，但可以判斷陳年對于賺錢這事沒有太多經驗，而且基本上職業生涯很平順，沒經歷過什么太大的打擊。其實雷軍也一樣，但他看透自己比陳年快，這在于他通過出售卓越的投資經歷、了解到打工和創業的巨大區別。陳年要花兩年來反省，也說明了這一點，而且以我自己的經歷可以感覺到陳年還沒看透自己，起碼我現在說的這個真相他不敢承認，因為這讓他無法面對自己和投資人。可是說實話，賺錢確實太難了，陳年如此，很多在新生企業快速發展后上市或在沒盈利就賣掉的職業經理人，也都是這個問題。
 
      從陳年處出走、創辦初刻的許曉輝，也是這個問題；先聲明，我無意以這種方式得罪同業的兄弟們，只是用這種方式讓我們更清醒得看清自己，大家如果不認同這個方面，可以把這幾年倒閉的電商企業創始人按照我這個方法研究一下。
 
真相二：誰賺錢我學誰，誰能獲得資本認可我學誰。
 
       質疑陳年及其團隊不會賺錢的言論，相信在凡客成立初期就有了，只是聲音比較小。估計陳年內心深處也是知道這一點，只是沒有公開承認罷了。在這種心理指導下，凡客之后的變化變得很好理解，從學PPG獲得融資，到學當當擴品類再獲得融資，學京東建物流公司如風達、學淘寶商城做V+、學唯品會搞特賣都是如此。這些做法我都有寫過文章進行經營風險提示，擴品類我覺得不是不可以，而是沒節奏、沒節制不是科學地根據自己的受眾和能力來進行，后來自己創業的項目也犯這樣的錯誤，我當時是想通過擴品類提高銷售規模獲得資本支持，估計和陳年一個想法，所以真的是評論容易實踐難啊；做V+，我的意見是肯定會導致創始高管團隊流失，文章寫完沒多久，兩個副總裁就宣布離職了，因為創始團隊是奔著做一個牛逼的電商商品品牌一直在努力，V+則是平臺，這種心理和運營的雙重落差，不可避免導致創始團隊離開。
 
       而今年關掉V+本來是件好事，可是又學唯品會做特賣，起初我還一直以為是陳年做平臺心不死；后來從凡客高管了解了才知道，原來是覺得能賺錢、“先把錢賺了再說”，這讓我很驚訝：這個團隊真的認為賺錢很容易？唯品會能這樣賺錢，付出的努力和資源是凡客可以輕易復制的？到這時候，我才明白這才是真相，因為他們不知道自有品牌的凡客該怎么賺錢，也不知道作為平臺的V+怎么賺錢、不太清楚如風達怎么賺錢。不知道資本是否愿意投錢讓陳年他們繼續交學費去學這學那，但要明確企業畢竟不是學校，而是盈利機構，你可以現在不賺錢、但要設計好清晰的盈利路徑。
 
真相三：抓不住重點，踏不準節奏，無法構建企業核心競爭力。
 
       對于凡客來說，重點不是學誰和成為誰，而是你是誰、你的競爭力是什么；可以很肯定地說，沒有一家企業是把營銷作為核心競爭力的，包括蘋果公司在內；如果這是核心競爭力，那這個世界應該被廣告公司掌控了。對于京東來說，他的核心競爭力是物流，對于阿里來說他的核心競爭力是商家運營能力，對于騰訊來說他的核心競爭力是做產品……當然凡客建立了品牌--一個沒人能說的清楚的品牌。
 
       小米的核心競爭力其實不是手機，而是MIUI的操作系統，和能夠賺大錢的手機增值業務。在這個基礎上，小米的營銷才有用、才持久，只是小米畢竟是手機行業，凡客如果再因為小米做得還算不錯、真的開始所謂的“小米化”，那實際上和之前的經營思路是一樣的，如果是為了新的一輪融資，那我無話可說，畢竟凡客用這一招融了幾億美金，已經證明是有效的。
 
真相四：人才和體制沒有為商業模式服務。
 
       凡客被神話后，陳年去當講師，給傳統品牌企業上課；而實際上，如果是做一家品牌，陳年應該是學生才對，畢竟品牌公司需要建立的人才結構和梯隊以及匹配的組織架構，并不會因為是互聯網的基因加入后就有多大變化。看凡客的組織架構以及人才構成之后，也可以預見凡客的困境并不是什么陳年的浮躁和激進，相對劉強東來說，京東的擴張更加迅猛，但京東一直朝著零售業公司和物流公司的人才結構以及組織架構作者調整，并努力按照自己設定的發展路徑前行。所以凡客體出現三個副總裁都說是自己做的，也就變得不那么奇怪了。
 
真相五：要光環、重營銷、輕運營。
 
       在我的招聘經歷里，遇到過20多位凡客離職或被裁員的人，再加上認識的凡客高管，可以很直觀地感受到凡客對于運營人才的忽視。
 
       而這一年的很多事，如凡客手機客戶端銷售占比超20%、陳年在內部推行手機辦公、陳年反省、凡客搬家被質疑、供應商拖欠貨款等等，其實我都覺得不需要叫叫嚷嚷，一點風吹草動就大家都評論一番、陳年出來解釋叫苦等。如果企業真有危機、真著急，正確的做法基本都可以學學那些傳統老板--“閉關”和“低調”，真正把心思和精力放在又苦又累的運營工作上，真正讓目標消費者感受到變化和價值，而無須如此多做公關和營銷。否則，在團隊變小、精力有限的情況下，加上創始人如此做所形成的公司文化，將會使內部繼續津津樂道于各種體，造成公司資源不斷被營銷消耗，然后在網絡市場升級中銷售乏力、在定位不清晰中信心漸失、在媒體曝光中反省致死……
 
       或許言語說得有些過重，但我的心愿和出發點，是真心希望凡客作為中國電商品牌的代表能夠渡過難關、重回穩健發展的品牌路，先成為我們敬重熱愛的電商服裝品牌。也謹以這篇文章對自己做警醒，希望對所有繼續電商繼續創業的小伙伴們有所思考和啟發，這才是這篇文章想要體現的價值。