周氏兄弟自解：兩個“七匹狼”念念經

　　作為晉江“創業幫”中的少壯派，不甘服老的周氏兄弟，希望可以加快發展速度，讓七匹狼可以保住“領頭狼”地位。

　　從1990年下創建七匹狼服裝開始，20年后，七匹狼深交所市值超過90億。

　　比上市的七匹狼服裝事業更早的，是一家現名為七匹狼集團的公司。這家成立于1985年的集體所有制企業，經過股權改制后私有化，如今不僅是七匹狼實業公司上市公司的第一大股東，同時，也是七匹狼品牌嘗試其他多元化投資的平臺，這個具有“母公司”角色的七匹狼集團，以投資興業銀行一戰成名，成為民營企業家中做股權投資的典型性力作。在2008年，七匹狼集團公司的法定代表人變成周永偉（周少雄的大哥）之后，周氏兄弟完成“三駕馬車”的“實業+投資”并行的布局。

　　周氏兄弟在實業和投資領域的雙雄并進的分工，已經成為晉江當地企業家效仿的主要形式，在他們看來，周氏兄弟所走出的上市公司做實業，由家族掌管的集團公司做多元化尤其是股權投資的方式，是比較合理的架構。

　　家族創業：分工與共贏

　　2004年，七匹狼在深交所中小板掛牌上市，成為晉江第一只中小板上市公司，也是休閑服裝板塊的第一家上市公司，盡管當時的融資規模在今天看來并不是巨大，但足以在當時，拉開與其他對手的規模距離，使得七匹狼有足夠的資金和規模實力來布局“類POLO”產品布局。

　　記者：七匹狼是晉江服裝板塊中第一個上市的企業。但現在回頭去看七匹狼這些年的發展，你不太滿意的是什么？

　　周少雄：我們也在反思，我們應該多一些冒險精神，應該說還是有很多機會沒有把握好，比如，我們購買商業地鋪的腳步還不夠快，本來可以多開一些店，現在商業地產的價格漲得太高。

　　記者：你的競爭對手也都成長很快。

　　周少雄：如果從募資規模來看，近幾年上市的競爭對手，募資金額比我們當時上市的規模都要大，如果我們近年上市，募資也可以做得非常大，募資多了，就可以做更多的事情。但在當時看來，還是很不錯的。

　　記者：但你們早一點上市了，也并購了其他不少品牌。現在的策略是往上下游方向找并購對象么？

　　周少雄：不排除會參與，但是目前來講還是以服裝、以七匹狼的品牌來銷售。此前相關的子品牌在上市后已經剝離了。

　　記者：最早是三兄弟一起創業，做服裝，但現在的三兄弟，分工已經各有不同了。

　　周少雄：現在的七匹狼是一個大品牌，有不同的公司，七匹狼集團，還有七匹狼投資公司，還有上市公司七匹狼實業股份公司。我和我弟弟主要是在上市公司服裝品牌和整體運營上，大哥永偉本來就是做銀行出身，他比較擅長資本市場和投資，現在專門負責集團公司和投資公司。

　　記者：這中間出現過矛盾么？

　　周少雄：矛盾肯定是會有的，關鍵在于怎樣解決矛盾。

　　記者：比較大的矛盾發生在什么時候？

　　周少雄：比如，決定是否要上市的時候。我和我大哥周永偉都希望七匹狼可以早點走上資本市場，利用外力，提升品牌影響力，同時也更為規范管理，但內部會有不同意見，大家的想法不一樣。

　　記者：那怎么處理的？

　　周少雄：主要還是溝通。

　　記者：但溝通會占用很多時間成本。
　　周少雄：我們是從2000年開始改制，用了兩三年去做溝通，最終說服了大家。但時間成本我們是可以接受的，重要的是團隊大家一致認同。就像我們的品牌名字七匹狼一樣，我從來都不相信個人能力，而是相信團隊的能力。個人能力必須在一個團隊中才能體現和發揮到最佳。

　　電商時代：機會與思考

　　近幾年，服裝板塊不斷有新上市公司冒尖，僅晉江同行上市募資規模，就比七匹狼當時的要大。七匹狼面臨的市場壓力更為明顯，一方面，線下實體店的物業成本在上漲，周少雄開始反思此前七匹狼在大型旗艦店的布局不夠快；另一方面，電子商務的興起，對服裝消費業的生存業態形成沖擊，使得傳統服裝企業，開始更為嚴肅地正視如何更好“e化”。

　　浸淫服裝業20年，周少雄的看法是，未來服裝企業，拼的是系統資源，從品牌、供應鏈到銷售等的綜合運營能力。在他看來，七匹狼應該要加速，在過去幾年最大的失策，就是過于追求穩健而未進行擴張性的拓展。

　　記者：電子商務興起，也催生了如凡客Vancl這樣的時尚服裝品牌，現在很多年輕人都比較喜歡凡客的風格。你了解過凡客么？

　　周少雄：這都很了解的，對他們也不陌生。

　　記者：你覺得他們的優點是什么？

　　周少雄：現在他們主要是學美國的郵購，主要是以便宜的方式做推廣，主要打平價。當然平價的路線并不是所有人都喜歡。

　　記者：但有一點，凡客通過互聯網，幾年就造就了一個品牌，而傳統服裝，則用十幾年或幾十年，才成就類似規模的銷售量。

　　周少雄：這個很難講。

　　記者：你不覺得這種生意很有顛覆性？

　　周少雄：現在網絡時代很多東西都有顛覆性。就像現在有資本市場，以前企業的積累主要是自然累積，但資本市場也會帶來顛覆性的增長。

　　記者：但凡客的突起，對傳統服裝企業創新要求更高了？

　　周少雄：對。現在一方面正是具備了很多顛覆的可能性，但也有很多的迷惑。有的人一味效仿，一味效仿就可能帶來很大的災難；但是這種新的方式也不能不讓你思考，確實現在有很多企業可以超常規的發展，可以利用新的科技，利用新的資本力量產生快速效益和發展，這個就要看企業怎么樣表現。老的企業還是會穩健，一步一步嘗試，是穩健型的發展，一些創新型的企業認準風險去拼一拼，嘗試一下也是有可能冒出來，這就看你對風險的把握，和對資本的把握情況。

　　記者：最后誰可能會更有空間？

　　周少雄：最后還是實力的東西，看最終能不能為消費者提供實實在在的東西，那消費者不僅僅要便宜，消費者并不是為了便宜而買東西，有的時候需要有情感、文化等等一系列的因素感覺。我認為這些很難有對比性。

　　記者：最后拼的是什么？

　　周少雄：現在不一樣了，拼的是系統，整個供應鏈的協調和運營能力，包括品牌的計劃、銷售終端的管控力等資源的運營。

　　創而優則投：三駕馬車

　　七匹狼所被人知的另一個輝煌，是在投資領域的豐碩收獲。2004年入股興業銀行，此后逐漸增減持，最高時持股1.7億多股，在2009年間全部套現，以成本價3元/股計數，七匹狼獲益在十倍以上；2004年入股的福建當地企業梅花傘，七匹狼集團所持的619.4萬股流通股，以3189.91萬元拋售；此外七匹狼集團亦是柳州公交第二大股東。

　　從公司架構設計來說，“三駕馬車”：七匹狼實業股份專注于上市公司服裝主業，七匹狼投資主攻戰略投資、理財領域，七匹狼集團則駐守大本營進行資源整合，后兩家公司可視為周氏兄弟及家族成員資產，在2008年之后，由周氏三兄弟的老大周永偉專注打理。

　　記者：在興業銀行這一單中，所獲收益可能比做服裝20年都要賺得快，有沒有暈的感覺？

　　周少雄：沒有什么樣的感覺。因為現在的投資來講的話，你必須要看清楚投資的前瞻性和偶然性的關系，前瞻性是你有閑錢，你怎么安排好理財，比如說你有更多的資金，你的安排要理財，你是要穩健性的投資。

　　投資策略跟人的欲望有關系，欲望很強，就會高風險走，會膨脹起來，突然有一個偉大的藍圖要去實現，這個時候就會特別執著某一方面。

　　我們會比較穩健一點，大家第一個會看未來的發展，哪一些項目比較有機會。

　　記者：興業銀行這單是不是也很有偶然性？

　　周少雄：對。還有一定的穩定性。那時中國的金融體系的投資還沒怎么開始，當時投得早，后來我們也投了一些金融類（公司），也是認為國家的金融體系越來越健全，穩健性也越來越高，大金融有大發展。而且，不用花那么多精力去經營管理，可以將我們的精力放在服裝的管理和經營上，畢竟服裝領域它還有很多的空間可以做的。

　　記者：當時似乎很明智，沒有用上市公司這個平臺去做股權投資。

　　周少雄：如果上市公司來投資，一方面注重發展的概念大家看不清楚，不好去評估企業的發展前景，對負債表并不是一個好的看法。另外上市公司和股權投資要是在一塊，治理結構也不是很清楚。

　　記者：這種結構是你們認真研究過其他模式之后，做出的選擇么？

　　周少雄：一般來說，大部分公司都會傾向這種架構。但是，實業企業做股權投資以后，不能不重視主業，不能模糊主業，不能把主業的優勢就拉下來。

　　記者：外面的一些基金和投資公司，比如云鋒基金和紅橋創投等，你們都有參股的。

　　周少雄：對。云鋒基金我是代集團公司持有的。如果他們投資服裝運動領域，我會去多參與一些。

　　記者：你怎么評價云鋒基金的價值？

　　周少雄：應該說有一定的資源，我們投了他，他團隊不錯，我們不用花太多的精力。他們是很有想象力，但是在做的過程當中，還要去努力。

　　記者：但是這些企業家股東大都自己也做投資，怎么平衡？

　　周少雄：我想這個大家都會去做平衡的。有一些東西，我覺得矛盾會有，但不會很大。問題是說：有一些項目企業股東如果貢獻出來，是需要有更大資金，才會貢獻出來。還是有一個商業的規則在里邊的。比如說你有一個項目，你也是看出價高的，后邊資源比較好的才投的。

　　記者：興業銀行之后，在金融領域的投資還有么？

　　周少雄：陽光保險，另外還有證券類的，投了一些。我們不是投那種純粹的PE的概念，團隊也是慢慢成熟的，節奏也是希望穩健一些。