達芙妮前電商銷售總監魯斌：得失之間

      狄更斯說過，無論是哪種職業，只要是值得從事，就需要我們努力。魯斌也從來不覺得，自己在擔任電商銷售總監的那段經歷是需要被避忌的。恰恰相反，他仍舊表現出了自己對那個品牌的鐘愛。

      達芙妮線上銷售業績從代運營時的幾百萬上升到近億元，這個數字大幅度的跳躍是早期代運營到品牌自主全網營銷帶來的一次品牌上線的突襲。這次突襲，自2010年開始，最終夭折在2011年的秋季。 

 
做最適合的全網營銷

      魯斌進入達芙妮是在2010年的夏末，離開是在一年之后的金秋10月。短短一年時間，他對品牌以及線上銷售的思路早已不再青澀。只是他始終不愿別人說他的團隊是一個滑鐵盧的團隊。

      實際情況是，滑鐵盧的不過只是集團上層領導整體決策的變動。無法否認，全網營銷的確為達芙妮帶去了不錯的效果。

      很多時候，大品牌是將線上渠道交給一些代運營或者合資公司去做的，這樣一來線上線下的溝通可能會出現問題。達芙妮在2006年觸網，2009年成立了自己的電子商務團隊，但運作并未有起色，每年銷售額在兩三百萬左右，而好處就是電子商務由自己操刀。當時的情況是，線下賣199元的鞋子，線上也賣199元，消費者與其在線上購買毫無優惠的產品，不如去達芙妮遍布全國的六千家門店進行試穿和購買。

      品牌的線上不存在優勢，銷售自然上不去。

      剛進達芙妮時，魯斌發現，原來設計一雙鞋子是如此簡單，只要挑選好鞋型、材質、跟型，然后在琳瑯滿目的飾品庫中挑選自己想要的飾品搭配，組合起來就是你所設計的鞋子。

      設計鞋子簡單，線上賣鞋子卻并非那么容易。尤其在這種大品牌公司，如果沒有做出好看的業績就會面臨很多困難。譬如說最早一個簡單的合同簽訂，就要經歷法務審核、老總簽字等諸多過程，可能最終需要耗時三個月。為了縮短這個流程，魯斌設計了幾份常見合同的制式版本，包括代銷、代發貨、包銷、實庫、買斷等內容，拿著這個合同先去征求集團領導的認可，然后去找一些垂直B2C商家商談渠道問題，一個月下來，簽訂了30多份合同。

      可以說，這時的達芙妮完全改變了以前的電子商務模式，開始與唯品會、樂淘、名鞋庫、好樂買、京東等網絡渠道簽訂代銷、包銷和頁面鏈接合約。全網營銷開始正式布局。

談到如何說服渠道為自己服務，如何讓線上的產品比線下更具有競爭優勢時，魯斌的語速開始快了起來。他覺得這是簡化合約流程之后的第二步——怎樣把東西賣出去。 

 
你不賣的鞋子我來玩

      達芙妮線下有六千家零售門店，其中加盟商的門店為一千家，每個月都會有線下業績報告。正如其他一些傳統品牌做線上銷售一樣，達芙妮也會擔心線上價格的變動會導致線下的銷售出現問題。

      “不能動價格，不能動款式，所以代運營才會被擠死在那兒。所以我們知道，做線上，不能和線下成為對立面，而需要更緊密地合作。”魯斌告訴《天下網商》。

      為此，魯斌時常去達芙妮的線下門店請教和了解情況，然后同他們討論如何做到價格差異化。在幾次交談中他發現，達芙妮每一季要設計幾百個鞋款；但并不是每個店鋪都會擺全，門店最多能擺40個鞋款，而網上能擺700個；再比如糖果色鞋，門店可能只有三個顏色的鞋款在賣，網絡上卻能銷售12個顏色的款式，門店碼數最多賣到39碼，網上可以賣到43碼。

      于是魯斌和負責線下的副總協商，“你賣199元，我也賣199元，但是我賣的是你無法消化的庫存和款式，是更廣泛的客戶群和更高的轉化率，再小的特需客群匯集到網絡也有幾十萬之眾。”

      作為互相支持，線下六千家門店的鞋盒上面都印上了達芙妮當時網絡店鋪的地址。這樣一來，線上線下從之前的沖突開始轉為合作。緊接著，魯斌和線下負責人又達成了一個協議，那就是線下不賣的商品，線上有定價權。

      這其中更多的是庫存款式，達芙妮每年庫存完銷比至少是90%，也就是說每年只會剩下10%的庫存。但就算只有10%的庫存，在達芙妮一年六千萬雙銷售量的基數上，倉庫也會有很多去年的產品。

      全國一共六千家店，哪怕一雙鞋子斷碼了，在全國范圍內收集起來也可能有兩萬多雙。于是，魯斌開始拿這些庫存款打包出售給名鞋庫和京東團購等。

      彼時的京東正在從專業售賣數碼產品向打造一個綜合商場發展，所以京東想，最好的辦法就是把線下做了很多年、價格被大眾所認可的品牌，在網上以更低的價格賣出去，以突出京東的商品比消費者對一些品牌的印象價格低很多的形象。雙方一拍即合，京東開始售賣達芙妮的團購款。

      團購款的產品售價99元。據魯斌透露，在原本199元的售價中，店租成本就要占到一半以上，而在線上銷售，沒有了租金成本，即便是以99元的價格銷售出去，也是有相當利潤的。供京東團購的產品上架后幾小時內，鞋子就一售而空。

      在渠道和品牌、線上和線下之間找到了平衡點之后，魯斌覺得豁然開朗，銷售通路已經打開，他開始思考更加深層的概念，覺得每個電商平臺也許需要自己的專供款。這樣平臺之間在款式的競爭上會有一定的緩和，平臺的獨有性則會更加突出。

      魯斌開始像傳統行業一樣，在線下展廳開設網上渠道的訂貨會，由渠道商來選擇自己的獨有款。

      達芙妮線下銷售每個季度都有一定的節奏，上市價是8折，中間折扣逐漸過渡，季末則是5折清倉。魯斌想爭取給網絡渠道商更好的價格，于是在集團的業績報告會上說：“例如好樂買這樣的渠道每個月幫我賣掉100萬的鞋子，它的業績只占到整個交易市場的1%。我在1%的市場做到了100萬，如果是在100%的市場里，那就是一個億。所以必須要給好樂買一個億銷售額的價格，也就是相當于省級代理的進貨價。”

      那次集團會后，好樂買拿到了省級代理商的進貨價，執行新供貨價后的首批訂單采購量也上升到了500萬。