體育用品渠道：百麗和寶勝國際的爭奪戰

  從近兩年許多體育品牌的業績下滑可以看出，體育品牌自身的戰略轉型已經迫在眉睫，而整合分散的小品牌，形成有競爭力的大品牌已經是市場大趨勢，體育用品的流通渠道也是如此。隨著寶勝國際、百麗的崛起，實力雄厚的大代理商鼎力局面已然略見雛形。

  目前來看，體育品牌的直營店與代理商店面之間的比例為7∶3，而隨著店面成本越來越高、單店盈利能力越來越弱，可以預測，未來幾年內代理商在體育品牌中的比重將會大大增加，這對于百麗和寶勝國際來說，是一個絕佳的市場機會。

  資深快銷專家李志起認為：“有了正確的戰略判斷和有利的市場機遇，接下來能否真正成為行業寡頭，就要看百麗自身的發展了。盡管百麗做體育品牌代理有一定的資源和零售經驗，但其對于體育用品的理解，對消費人群的心理捕捉以及店面成本的控制等方面，還需要一定的時間來不斷發展和完善。”

  目前來說，百麗的體育品牌業務不僅在名氣上遜于鞋類業務，而且在盈利收入上也無法與其望其項背。2011年報顯示，百麗國際鞋類業務占收入的64%，運動服飾占收入的36%。后者不僅在收入占比上由38.2%降至36%，其0.7個百分點的毛利率增幅也遠低于該集團鞋類產品的水平。

  業內人士認為，BIGSTEP主要面向的是中高端人群，而這一部分市場已經逐漸趨于飽和，提升空間受到限制。也就是說，百麗集團僅僅做大是不夠的，怎樣做強、市場怎樣開拓、資源怎樣整合都是一個大的挑戰。除此之外，百麗的自有品牌定位問題也要考慮，其在擴大經營領域的同時，必須考慮新業務怎樣與自有品牌的定位保持一致。

  而目前在經營體育業務上處于領先地位的寶勝國際也面臨著同樣的“挑戰”。由于寶勝國際不僅僅是經銷商，還是一些國際品牌的中國獨家代理商，因此其能獲得比一般經銷商更高的收益，但在2009年，Nike從寶勝國際收回了Converse品牌的中國總代理權，改授權為中國獨家總經銷，不僅收益減少，還對寶勝國際的營運造成了沖擊。

  可以看出，由于代理商自身不生產產品，其與廠家在對話時始終處于較為被動的態勢。同時在競爭對手方面，網絡銷售又是如此發達，何況與實體店相比，網絡開店的成本幾乎可以忽略不算。因此現在代理商事實上多處于一種內憂外患的激烈競爭中，如果不加強自身的附加值，加強與生產企業的戰略協同機制，純粹的代理商身份終究有一天會走到盡頭。

  一位業內人士曾經預測，“未來的中國體育用品零售市場會越來越集中，前三大零售商控制的市場份額極有可能超過80%。”而在2010年，國內運動用品制造和銷售業所創造的收益達到了1600億元，自2000年開始，體育用品行業都在以年均20%以上的增速發展。

  顯然，對百麗和寶勝國際來說，“機會”與“挑戰”并存。究竟誰能最終坐穩行業老大的位置，一切將由市場業績說了算。

  在百麗的業務中，共分為自有品牌、代理品牌和國際貿易三部分。其中，自有品牌業務一向是百麗國際的立命之本，而代理品牌則是其弱項。

  百麗借收購補短板     

  隨著體育品牌門店盈利能力的下降，如今越來越多的體育品牌選擇了關閉一部分直營店。今年以來，先有國美體育關閉兩家門店，接著又有、安踏、特步、匹克等一批中外運動品牌的門店相繼關閉。

  然而與體育品牌的收縮戰略相反的是，以做時尚女鞋起家的百麗公司卻逆勢擴張，繼去年年末收購了華南地區最大的運動品牌代理企業深圳領跑體育用品有限公司后，2012年上半年又收購了主營耐克以及等體育品牌的渠道商BIGSTEP公司。

  據了解，在目前國內的體育品牌代理商中，已經形成了兩家較大的勢力，一家就是百麗，另一家為寶勝國際，這兩家渠道商的擴張方法也不盡相同。不過，要想在行業內占有絕對的優勢，兩者都需要更上一層樓，因此“搶位”競爭將會越來越激烈。

  資深快銷專家李志起認為，在目前大多體育品牌進入冰凍期，無力開始零散直營店的情況下，體育行業的銷售渠道已然到了需要重新洗牌的時候。而良性健康的銷售渠道應該是大而集中的，也就是在國內的體育品牌市場中最終會形成兩三家實力雄厚的大型體育品牌代理商，來取代那些規模小的分散店面。 

  面對國內體育用品零售行業無巨頭的局面，窺視已久的百麗國際已是“司馬懿之心，路人皆知”。百麗國際近期一系列的并購動作，正顯示出其成為體育用品渠道“老大”的野心。然而，另一渠道商寶勝國際也不示弱，已開始“跑馬圈地”，從而使得國內體育用品零售行業的渠道格局正在發生著不小的變化。

  在百麗的業務中，共分為自有品牌、代理品牌和國際貿易三部分。其中，自有品牌業務一向是百麗國際的立命之本，而代理品牌則是其弱項。

  從2011年百麗的財報就可以看出，這一年新開門店1025家，門店增速達到了28%，截止到2011年底百麗在體育用品市場總共擁有14950家門店，而其自有品牌鞋類產品的店鋪僅為10270家。雖然百麗的體育用品終端店鋪遠遠高于其鞋類產品，但是來自于鞋類產品的終端店鋪帶來的效益卻遠遠高于體育用品的終端，在2011年百麗289億元的總銷售額中，來自體育用品的貢獻僅為104億元。

  從銷售比重中可以看出，百麗在代理品牌方面還是一個薄弱環節。因此，百麗才想到了收購渠道商BIGSTEP公司。對此，決勝企業管理咨詢公司副總裁李為明認為：“在百麗的自有品牌業務中，其已經到達了一個瓶頸期，上升的空間肯定不如代理業務大，因此盡管目前百麗的體育品牌盈利還比不上其自有品牌，但出于對未來巨大成長空間的考慮，百麗還是會選擇收購其他公司，繼續擴張體育品牌的代理規模。”

  從百麗的財報也可以看出，百麗的代理業務確實有著超過其自有品牌的增長速度。2011年，其自有品牌、國際貿易業務同比增長分別為24.9%和32%，而其代理業務卻同比增長高達46.1%。可見，代理業務確實在未來有可能成為百麗業務一項新的增長點。

  另外，BIGSTEP公司以經營Nike和Adidas等知牌為主，這些成熟的品牌影響力也會幫助百麗提升業務。李志起表示：“百麗經營時尚女鞋業務多年，擁有著成熟的銷售網絡和零售業的經驗、以及完善的人才培養機制，這些優勢對其做體育品牌的代理業務肯定有巨大幫助，再加上Nike和Adidas自身的品牌影響力，預計收購BIGSTEP公司將為百麗帶來不錯的收益。”

  就在百麗宣布收購BIGSTEP公司的前幾個月，其還收購了華南地區最大的運動品牌代理企業——深圳領跑體育用品有限公司，并讓滔博體育與深圳領跑合二為一。業內人士認為，百麗在體育品牌代理方面雄心勃勃，兩次收購也體現了百麗在體育品牌方面做大做強的目標，在現在國內體育品牌普遍呈渠道收縮之勢的背景下，百麗的積極收購無疑將助推體育品牌渠道流通的變革，有助于其實現在體育品牌代理領域的寡頭地位。

  寶勝國際端對端運營

  在目前國內的體育品牌代理商中，唯一能與百麗抗衡的就是寶勝國際。不同于百麗通過收購其他公司而進行擴張的模式，寶勝國際早在2008年底其直營店、加盟店的數量就已經達到了10000家。對比其他渠道商，寶勝國際還是Converse、Wolverine及Hush Puppies在中國的獨家品牌代理商，這就比單一品牌的經銷商能夠獲得更多的利潤。

  除此之外，寶勝國際最大的優勢則是其更好的貫徹了端對端的運營思路。對于代理的品牌，寶勝國際可在大中華地區指定區域在指定期間設計、開發、制造、推廣及經銷代理品牌的產品，并且有靈活定價之權利。一位業內人士表示：“這就說明寶勝國際并不僅僅是一個單純的經銷商的角色，其還擁有更多的話語權，可以將市場銷售的一線信息及時反饋到廠家。”

  在生產環節，寶勝也希望能通過實施“端對端的供應鏈方案”，將供應鏈的各方，包括零售商、品牌公司及生產商同步連接，以提高其競爭力。而在其母公司裕元（2007年裕元宣布將寶勝國際《控股》有限公司及其附屬公司分拆）的支持下，寶勝國際不僅有雄厚的資金支持，還有一支懂運動產品市場的團隊。

  2002年，寶勝國際成立了太倉生產廠房，其成立目的就是為中國冒起的本地品牌公司生產比較小量的訂單。目前，寶勝集團的太倉廠房已經為、安踏、Umbro、Kappa及361度五個品牌生產產品。

  寶勝國際方面表示，通過廠房，寶勝國際可以和客戶共同致力于供應鏈的變革。作為太倉欲盛工廠最大的客戶，李寧公司就曾經通過和寶勝國際的合作更好地實現了供應鏈的管理變革。

  李志起認為，隨著網絡銷售的發達，未來網絡購物必然會分流許多習慣于實體店購物的消費者，無須太多成本的網上開店也必然會對需要很多先前投入成本的實體店造成巨大的沖擊。因此經銷商需要積極的轉變角色，不斷增強自己的附加值，提升競爭力。“寶勝國際有自己的廠房、有相對靈活的定價權，并致力于參與到生產廠家的生產中去，加強深度的戰略協同，而不僅僅是扮演一個單純經銷商的角色，這些都是一種使企業良性健康發展的先進管理方式，非常值得百麗借鑒學習。”李志起說。

  不過，寶勝國際也有其弱項，即在某些區域發展比較強，而在某些區域比較弱。例如北方市場就做得比南方市場要好，而百麗的強項卻正是其在各個區域的銷售能力都很強。

  對此，李志起認為：“這其實也表明，不論是百麗還是寶勝國際，雖然市場上已經呈現出了兩個企業爭霸的趨勢，但距離真正的行業寡頭仍有一段距離，還有許多地方需要完善。因此要想在市場變革的大好時機下抓住機會，最重要的還是要不斷的完善、增強自身的競爭力。”  

  對比其他渠道商，寶勝國際還是Converse、Wolverine及Hush Puppies在中國的獨家品牌代理商，這就比單一品牌的經銷商能夠獲得更多的利潤。