李寧面臨“內憂外患”無奈告別張志勇

     在止步10億門檻之前，選擇讓陳義紅離開，而這一次李寧在百億大關門口徘徊已久，業績陷入泥沼。7月5日，李寧最終做出了決定——現任CEO張志勇卸任。

     與陳義紅離開時不同，這一次李寧這位品牌運動服飾龍頭遭遇了更大的危機，一位長期跟蹤李寧的業內人士評價：“內憂外患，現在是李寧最壞的時候。”

     2010年下半年至今，李寧的財務數據開始不斷下滑，在今年4月公布的2011年財報中，李寧凈利潤同比大降65.2%，凈利潤僅為3.86億元，在五大體育品牌中排名倒數第一。

     當初，陳義紅離開之時，向李寧推薦了張志勇；而如今張志勇卻是在李寧沒有物色好下一任接班人的情況下就匆匆離職。李寧媒體負責人向記者表示，年過六旬的李寧將重回李寧公司，與此前引進的戰略投資者TPG的合伙人金珍君一同負責李寧CEO的職務。

     李寧危機

     從去年下半年開始，一切矛盾的矛頭開始指向張志勇。

     李寧股價在去年一年縮水超過60%，距離一直希望突破的百億大關越來越遠，財報顯示，李寧去年全年實現營業收入89.29億元，較上年減少近5億元；成本卻未得到有效控制，經銷成本和行政開支合計較上年增長3%至32.23億元。

     業績下滑的同時，李寧公司內部的各種問題被不斷暴露出來。渠道控制力弱、產品定位不清晰、管理漏洞頻現、高層換血、公司裁員…在業績走下坡路之時，各種質疑之聲浮出水面。

     而真正加諸于李寧身上的壓力，更大一部分來自于競爭對手。首先是國內體育用品老大的排行在被趕超之后，又落后于；雖然通過2008年奧運會扳回一局，但是在行業發展陷入瓶頸之時，耐克和阿迪達斯卻沒有國內體育用品品牌面臨的苦惱。依靠強勢品牌力穩踞一、二線城市，讓這兩個國際品牌仍有余力向三四線城市下沉渠道。

     與此同時，來自晉江的體育品牌抱團抗擊李寧。一名安踏內部高管向記者表示，“我們更大的優勢來自于產業鏈的完善，我們不僅可以很好控制成本，讓產品更具性價比，而且渠道控制力更強。”在晉江幫不斷圍攻之下，李寧在去年雖然營業收入規模依然是本土體育品牌中最大的，但凈利潤卻不及匹克的一半，凈利潤最高的安踏公司則是李寧的4.48倍。

     這樣的“內憂外患”之下，作為在香港上市的公司，必須面對董事會和投資人的巨大壓力——而無論來自媒體的聲音，還是來自市場的質疑，矛頭紛紛指向了正處于風口浪尖上的張志勇。

     此前，李寧已經經歷了相當長時間的業績衰退，正略鈞策管理咨詢顧問朱萌指出，“李寧公司已經落實了高層人員調整、品牌策略調整、引進外部資本等一系列舉措，但是業績回暖速度無法達到市場期待，更換CEO并不奇怪。”

     今年年初，曾一度扶植公司進行管理改革并取得佳績的TPG管理團隊進入李寧，TPG的加入也被認為是張志勇離職的一個動因。

     顯然，對于此次離職，張志勇似乎也早已有所預料。張志勇就曾在接受媒體采訪時無奈表態，“如果公司發展和我的能力不匹配，我就離開。今天我留還是走這不是我決定的，是董事會的決定。”

     2012年李寧公司的新年年會上，張志勇一反常態地開始檢討公司內部存在的問題，一名李寧剛離職的中層向記者透露，在這一次的年會上張志勇承認，目前公司的問題并未找到很好的解決途徑。“年會的氣氛比較悲觀，而且我也大概知道之后公司在人事上會有所改變。”

     止步90億

     在張志勇的大事記上，2010年有幾件極為值得關注的大事。一是李寧進行了換標，同時把消費人群定位為“90后”年輕人；二是成功進入羽毛球項目；三是在超大、一線城市提升影響力；四是店鋪擴張超過預期目標，目前已達7000多家；五是Lotto業務順利開始實施。

     如果在行業仍舊加速的情況下，張志勇的這些做法應該會有很好的正面效果或者至少負面效果會被最大限度忽略。然后極為不幸的是，作為行業內的領軍企業李寧最先感受到了行業的降速。

     在行業整體疲軟的情況下，所有的問題都被放大。

     品牌重塑被視為李寧最為失敗的一次戰略布局。“在這次換標中，李寧不僅拋棄了原有的消費人群，而且根本沒有抓住‘90后’的心。”李寧在此次換標的過程中，將產品的定價向歐美陣營的耐克和阿迪達斯看齊，然后品牌力的缺失讓產品并沒有受到市場的青睞。

     此外，進入羽毛球被認為是判斷上的錯誤，小眾型的羽毛球作為李寧的核心根本無法支撐李寧的消費者。而且這一決定讓李寧又流失了部分“疆土”。

     前述安踏高管向記者介紹，李寧一方面失去了中國奧運代表隊領獎服的合約、另一方面NBA中國戰略合作伙伴的角色又被匹克搶走。“在行業內，這些合作方都代表了潛在的市場份額，我們業內看重的就是這幾塊。”

     獨立評論人士馬崗也對記者指出，“李寧橫向發展過快，效果很不好，而且極大地損耗了資源。”李寧的多品牌戰略并沒有任何成功的跡象，截至目前，除了紅雙喜是微薄盈利之外，包括lotto業務在內都處于連年虧損的階段。

     這些問題究其原因最終還是指向了決策人張志勇：“張志勇在品牌營銷和渠道把控兩方面是極大的弱項。”

     放大問題

     張志勇的離職并沒有出乎太多李寧員工的意料。上述李寧前中層向記者透露，“這兩年內公司內部變化太多，也有很多聲音質疑張總。”

     張志勇從1992年就已經進入李寧。財務出身的他一度擔任過李寧的財務總監，并負責李寧遠遠領先于市場的ERP系統。在2001年被選中擔任CEO之時，有一名李寧前高管就指出，“李寧選中張志勇有部分原因在于他能認同李寧的文化，同時能夠將李寧的文化傳承下去。”

     不得不承認，張志勇對于市場的把握極為到位，在2001年升任CEO之后，一度幫李寧跨入10億門檻。2004年李寧赴香港上市，張志勇仍舊被選為了上市公司的CEO。

     雖然有李寧員工認為，張志勇的功績很大一部分來自于體育用品行業的快速增長，但是卻不能抹去對于張志勇的肯定。“李寧的問題有些過度放大。”一名離開李寧10年之久的老員工向記者表示。

     關鍵之道CEO張慶指出，“這些問題之所以顯示出很嚴重的后果，在于體育行業降速。但是不可因為這一點否認了張志勇的功績。”

     前述李寧中層向記者指出，張志勇在任內，李寧的研發中心不斷得到高層方面給予的資源，在市場營銷方面也把控住了5支金牌隊伍，國際化進程也有了一些進展。

     “公司治理上的問題主要集中在很多空降的高管與李寧傳統文化產生沖突。”張慶指出，“李寧現在最主要的問題在如何傳承李寧本身固有的公司文化。”

     李寧目前仍然需要一個能夠給公司灌注宏偉愿景，并能與公司內外部有效進行戰略溝通的領導人，此外，能夠有勇氣和實力推動重大戰略變革也非常重要。正略鈞策管理咨詢顧問朱萌指出。