凡客：鈍刀陳年

成于野心，危于欲望。

信仰“尖刀文化”的陳年，曾篤信凡客誠品需要“快速做大”。不過，凡客誠品的瘋狂擴張最終在2011年遭遇危機，從那時開始，陳年不再堅持“尖刀文化”，并對凡客進行了大刀闊斧的改革。

“我以前是尖刀，寫文章寫完一篇畫一個句號便終點。但凡客誠品不是一個作品，畫不了一個句號。”陳年告訴《環球企業家》。

在中國互聯網圈內甚至說商界里，陳年是難得的一位總是愿意對外公開自己階段性反思的人。“我們對去年的評價叫做不自量力。”他說，“回過頭來可能需要關心的是：我們能力的邊界到底在哪里？我們到底能把什么東西做好。”

陳年的凡客誠品并不是新模式，在其創立時，正是男裝直銷品牌PPG遭遇資金鏈危機崩盤之際。但一個有意思的話題是，他卻未重蹈覆轍，反而重塑了一個失敗者的商業模式。

從某種程度上說，是因為陳年踩準了時間點，避免了如PPG那樣成為新商業模式開創初期的犧牲實驗品。“傳統行業創業好比登山，互聯網創業好比沖浪。你只要踩上一個浪，保持住，它的高度就決定了你的高度。”美團網CEO王興說。與之類似的說法來自更傳統的制造業代表，海爾集團董事局主席張瑞敏：“臺風來的時候，豬都會飛上天。”這句話曾被另一個中國商界的領袖級人物柳傳志多次引用。

這其實無可詬病。能夠抓住一個行業潮流崛起的機會，順勢而為，自然是識時務者。

但外界在去年以來對凡客誠品的質疑也多集中于此：過于倚重巨額營銷費用拉動銷售、品類推廣過快、對營收規模過于迷戀……說到底，是對中國電子商務市場井噴行情期望過高。相應地，一路狂奔的京東商城也遇到了類似麻煩。

值得深究的問題是，凡客如果成功，代表了什么？凡客的失敗，又會代表什么？

在很大程度上，凡客遇到的麻煩不是新問題，仍然是傳統制造零售業所熟知的兩個敵人：庫存和現金流。過去一年來，陳年對此有了更清醒的理解：“我們并沒有真正建立快時尚的供應鏈體系。”仍然是制造出成品后，送入庫房，然后依靠廣告等營銷手段賣出，但到每季結尾，總不免產生大量過期存貨。這樣的生意鏈條，和傳統服裝行業并無二致——陳年后來發現，與其堆積成衣，還不如儲備紗線，庫存成本只有1/5，卻可以在市場轉向時及時調整和處理。

凡客之所以能夠在5年間上演速度與激情，是得益于在營銷、品牌等方面的互聯網化。

所以，如果凡客失敗，并不意味著中國電商獨立品牌之路走不通，仍然是缺乏對庫存和現金流的卓越管理能力。

“要讓凡客的產品回到我們力所能及的尺度里。至于說未來，凡客現在的病治好了，我們再去慢慢探索創新試錯的可能，但（即使試錯了），至少我們知道怎么來控制這個公司。”這種不斷反思、自省的思考力，是陳年能夠繼續挺住的原因。

造夢

遭遇危機之前，陳年的經營第一信條是，“快速做大”。

2008年，因為資金鏈的問題，凡客誠品的第一競爭者PPG倒下了，但凡客卻因找到了的互聯網推廣模式，得以劫后余生，很快成為男士襯衫電商第一名。

不過在2008年凡客誠品第三次融資時，陳年發現，這家公司僅靠男士襯衫這一單一品類已經達到了增長極限，凡客必須尋找新的增長點。融資后，在股東的增長壓力下，陳年提出向女裝、鞋、童裝三個方向發展的計劃，但也遭到公司內部多數員工的反對。

根據凡客誠品的數據，其很多消費者為女性，她們大都為男友或先生購買衣服，倘若進入女裝市場，必然能帶來關聯性購買。不過，與男裝不同，女裝產品迭代很快，需要更高的供應鏈管理能力。

在陳年眼里，這種質疑有其合理之處，不過，回顧起在卓越網的創業經歷，電子商務的的確確就是一場“摸著石頭過河”的前所未有的革命，凡客需要試錯。事情最終在陳年“不爭論”態度下擺平。2009年，凡客誠品大規模的進行品類擴張，這也被陳年后來形容為“大規模試錯”。

回顧此事，陳年說：“如果沒有2009年大規模的試錯，便不會有2010年的收獲。”

2010年，凡客誠品再次開始大規模的SKU擴張，為了“迅速做大”，陳年甚至放棄了凡客誠品盈利的機會。“2008年三季度曾持平過，到2009年五月份稍有盈利，2010年也曾經有一個月盈利。但我通通放棄，我認為凡客應該跑得更快”。

2009年，一次在江蘇某服裝公司參觀之際，看著生產線上的工人手中的“精品”和生活的現狀，陳年深有感觸，“這些生產線上的小孩，過去經過她們一針一線日日夜夜生產出來的一切，其實和他們很遙遠”。

從那時候開始，陳年隱約有了“人民時尚”的意識。在公司內部講話中陳年也承認，“我是有平民情結，因為中國的歷史，不把平民當人看，只當他們是草民”。就這樣，從來就不懂“時尚”的陳年如同尖刀一樣，打著“人民時尚”的旗號，刺向了“勢力的主流”和“依附所謂上流社會為榮的時尚主流”。

伴隨著韓寒“我是凡客”代言的廣告鋪滿京滬等城市地鐵公交站，凡客誠品進入了瘋狂加速的一年。根據凡客資料公布的資料顯示，2008年，凡客增速達到100%，2009年是200%，2010年則高達300%。

“這激發了我的一個夢想——我真的覺得凡客有機會成為中國最大的消費品品牌。”陳年說。

但現在憶及過去，陳年坦言，最大的失誤在于2010年底與2011年初對于“快速做大”的一味執著，也因此忽略了“公司到了一定規模后，管理體系與能力的要求”。

2010年12月23日，陳年對外宣布透露，凡客已將2011年的“銷售額增長幅度”定為100%，要達到40億元。不過，僅僅10多天后陳年就又大幅上調了銷售目標，公開宣布，2011年的銷售目標要達到60億元。他還表示，要等營收過了100億元，凡客才會考慮盈利問題。

陳年承認，當時對于公司經營的數據，他只關心結果：銷售額、新增用戶和老用戶這三個指標。但今天，他更關注產品周轉、庫存周轉、售謦、毛利率。把這些指標作為前提，是判斷一個產品你能做還是不能做的最主要依據。“這對我來說是很大的變化，這一年來我才學會這些。”陳年說，“我過去看的數據是錯的。”

但在2011年，朝著多少有些“烏托邦”氣質的100億目標，凡客開始了大躍進。與此同時，陳年將100億的“壓力”和品類擴張的“權力”同時交給了凡客5大產品事業部主管。凡客誠品的潘朵拉魔盒由此打開。

失控

陳年對2011年擴張的反思，總結為“有些不自量力”。

不自量力首先表現在品類毫無關聯的擴張。甚至出現了凡客的電飯煲、面板、菜刀，當他知道凡客的倉庫里還有凡客牌拖把時，連陳年自己也感到吃驚。

凡客誠品的品類擴張，早在它成立之初便有了種子。2007年7月21日，凡客的創業籌備會在投資人雷軍的金山會議室召開，參會的只有8個人，不過，他們的目標卻十分有挑戰性：年內做到行業第二，2至3年超越PPG成為男裝直銷第一品牌。至于品牌定位，初期學習PPG，中期學習無印良品。

陳年認為，凡客誠品從襯衫開始，到現在這么多品類，都是一步步賣出來的，但今年發現其實很多品類，凡客都做不來。他舉例說，“去年做了化妝品，我膽子太大了，結果不能做了”。

不自量力的另一個表現就是，管理的失控。

這表現在，在KPI的重壓之下，員工很容易發生“拆東墻補西墻”，用整體數據的靚麗掩蓋一部分問題，有時候，這些問題甚至是致命的。

“譬如說，過去某事業部同時做三個產品，杯子、煙灰缸、煙，你的杯子賣得特別好，但煙灰缸卻不怎樣，但我看到的結果是整個事業部的增長。”陳年說，“事實上，他只需要做的是杯子，而他卻在玩命地賣煙灰缸，用過去掙錢的杯子掩蓋你犯錯的煙灰缸。”

今年9月中旬，陳年意外發現凡客的某條產品線出現“重大問題”——陳年去問這個負責人，負責人說，“我比去年好多了”，隨后經過數據分析后，陳年發現，這個負責人手下有4條產品線，兩條是虧損的，不過在另外兩條盈利的產品線數據下，這個負責人的4條產品線的確都比去年要“好多了”——正是2011年凡客管理失控問題的一個典型例子。

在KPI的考核下，老板看到的只是“東拼西湊的總體數據”。陳年說，自己在2011年，只是“假裝”管了兩個事業部，而凡客誠品去年有近百條產品線，一條產品線下面還有無數的種類，在“總體數據”與“快速增長”的壓力下，凡客出了問題。

帶來的最直接后果就是，員工隊伍的急劇膨脹。2011年1月，凡客的員工人數僅為5000人，到7月，已超過10000人。

2011年6月底，陳年已開始反思“品類擴張”戰略，7月30日，陳年通過“公開信”的方式宣布，由于過度擴張導致管理上出現漏洞，為了提高效率，凡客決定啟用“末位淘汰制”，裁員5%。由此拉開了對凡客“天翻地覆”的調整。

在陳年的經歷中，屢試不爽的便是用“尖刀產品”帶動銷售業績的增長。比如29元的T恤，在2011年賣出了1000萬件；59元的帆布鞋，賣掉500萬雙。但這些靚麗的數據掩蓋了品類擴張的局部問題，最終釀成全局性癥狀。

根據此前流傳出來的凡客誠品財務資料顯示：截至2011年9月30日，凡客的總庫存高達14.45億元（2.286億美元）；而在2011年6月底和2010年6月底，這一數字分別為8.5億元（1.347億美元）和1.98億元（3126.1萬美元）。

問題不小，代價不菲。

砍

經歷了2011年的風波，陳年不再鼓勵凡客的尖刀文化。

“我做卓越的時候，像一把尖刀，也欣賞尖刀，做凡客的時候，慢慢地我知道，自己應該做的是努力清楚障礙。”陳年說。

現在的凡客好比一只木桶——最短的木板決定了木桶的容量，凡客誠品不僅僅需要熱銷的T恤和帆布鞋，還需要相關品類的保持快速周轉與毛利率。

在庫存周轉、毛利率與產品相關性三個指標下，陳年對凡客誠品開始大刀闊斧的改革，任何產品數據不好便毫不留情地“砍”。

凡客誠品的調整核心是，2011年9月成立的數據中心。

這讓陳年的管理有些恍然開悟。他發現，數據不是由下面執行者提供，而是由管理者尋求，是決策者尋找到真正驅動公司變化的那些數據。在過去，數據由業務部門提供，它包含了業務部門對這些數據的判斷，數據本身“帶著情緒”。

陳年說，“趨利避害是人的本性”，而成立數據中心之后，數據直接面向總裁，去除數據中的“情緒”，才能保障公司利益的最大化。

從某種意義上來說，數據中心成為凌駕于各個事業部之上的核心部門，在創業公司里，陳年既要顧忌到一些創業元老的情緒，也要保障數據中心這一職能部門能夠真正發揮自己的“權威性”。陳年最終選擇了一個從凡客創業便進來的SVP（高級副總裁），“因為只有他才有決心把數據搞清楚，也有足夠的權威與權限”。

伴隨著數據中心的成立，陳年對于凡客誠品“天翻地覆”的調整變得鐵腕而“無情”。陳年自稱，過去的管理，尤其在公司快速成長的時候，所有人都覺得自己是有功之臣，調整時還需要考慮到顧忌員工情緒，與員工談心，要費很大的勁。隨著數據中心成立，這個問題便迎刃而解了——產品線的合并與關閉，甚至是職位調整，只需要用數據說話。

有了數據中心的輔助，陳年也開始從2011年“假裝”管理兩個事業部，變成對公司產品線的全面管理。去年凡客誠品從兩個事業部調整為五個事業部，有人問陳年，“你管的過來么？”陳年當時都不知道該怎么回答這個問題。今年6月份，凡客在上海開了一次會，確立了6大6小共12個事業部，和19條產品線的公司架構，前不久，又調整成了11個事業部。陳年說，有了數據中心的支持，管理這十多個事業部，已經是游刃有余。

陳年所關注的凡客誠品經營數據中，庫存周轉、毛利率與產品的關聯度都與凡客盈利有著密切聯系。只有所有品類都能賺錢，才能保障公司盈利。

陳年說，凡客誠品還沒到毀的份上，而許多電商與團購網站都是“假裝活著”，他們都希望做大規模再融資，這種虛榮支撐了許多創業公司。“而凡客還是一步一步靠產品做出來的”。

2011年，問及凡客誠品最重要的三個決策，陳年的回答是：做自有品牌、互聯網推廣方式以及建立快速反應的供應鏈；而今年，陳年的答案是：自有品牌、互聯網推廣方式以及快速融資。今年的答案里，陳年更加肯定資本的力量。這或許也暗合了凡客誠品那句廣告詞：哪有什么勝利可言，挺住，意味著一切。