紅星美凱龍側重“重資產” “輕資產”模式孱弱

      在一場行業的寒流下，紅星美凱龍隱藏的問題開始浮現。家居賣場遭遇低迷，商業模式爭議頻起，涉足電商遭遇挫敗，資金鏈緊繃傳聞不斷。

　　4月26日，紅星美凱龍宣告1000億元進軍商業地產。紅星美凱龍對“重資產”業務上癮，卻在電商平臺等“輕資產”模式方面孱弱不堪。

　　“重資產”賣場模式

　　進化自小型家具銷售連鎖店的紅星美凱龍，在業內率先告別了“低價買進高價賣出”的差價盈利模式。幾經優化，紅星美凱龍從“產銷者”轉變為“經營管理者”，從“渠道”轉型成為“平臺”，引入供應商(商戶)入場，進行“現場直銷”。供應商繳納租金、促銷金、物業管理等方面的費用，紅星美凱龍則承擔起品牌提升、活動營銷、售后客服等方面的服務。

　　紅星美凱龍的終端一般有三種形態：一是租賃店，租賃物業場地;二是加盟店，地產商提供物業場地，紅星美凱龍負責店面的運營管理;三是直營店，買地自建。直營店模式囊括了商業地產與物業管理，紅星美凱龍既可以對店面進行更好的管理，又可以獲得比“二房東”更高的租金收入。

　　零售平臺模式逐漸成為了國內家居賣場主流，紅星美凱龍需要強化新的核心競爭力。不是百安居、居適家那樣依靠大規模采購從而降低成本獲得利潤，也不是瑞典宜家依靠產品設計的個性化提高利潤空間，紅星美凱龍是以戰略性眼光提前布局商業用地，取得自有產權，自主設計，自建物業，然后對外租賃。

　　紅星美凱龍常在城市的未來發展區域拿地，再通過賣場的經營帶動地價提升，從而包裝新地塊，獲得估值更高的資產質量。這些升值的地塊可用來獲得更多的融資，比如銀行抵押貸款。然后，這些資金可以投入到下一個城市的項目運作這是一種富含商業地產基因的“重資產”模式。在直接、有效的管理經營下，自建直營店逐步成為紅星美凱龍的核心競爭力所在。

　　通過一系列自建店更有效的管理和經營，紅星美凱龍培養了一個良好的供應體系，與供應商實行“捆綁式”合作：與供應商簽訂協議，通過利益捆綁形成攻守聯盟。紅星美凱龍每新開一個賣場，相關品牌便會隨之進駐。當前，紅星美凱龍有2000多個簽約供應商，在局部或全國共進退。一個關系穩固的賣場、供應商聯合體系就此形成。所以每一個加盟店的開業，紅星美凱龍都能通過既有資源更快地解決招商問題。

　　如此循環往復到本世紀初，紅星美凱龍在家居零售業取得了巨大的領先優勢。截止到2013年第一季度，紅星美凱龍已有115家店。其中，加盟店的比例“超過50%”。加盟店讓紅星美凱龍的規模大起來，自建店讓紅星美凱龍的實力強起來。

　　潮退后的模式傷痕

　　引領家居零售業十多年，現在紅星美凱龍的模式遇到了行業寒流的考驗。

　　在前些年的地產狂熱大潮中，家居賣場隨之肆意擴張，在各個城市短兵相接，行業競爭漸趨非理性。數番調控，住宅地產幾度低迷，下游的家居消費需求也遭到砍削。僧多粥少，不少賣場只能關門了事。2012年，家得寶退出中國，百安居因拖欠貨款站上被告席，而東方家園因倒閉成了這場低迷的最佳代言人。

　　規模最大的紅星美凱龍當然難以獨善其身。2012年8月上旬，紅星美凱龍廣州琶洲店提前結業;8月底，南京奧體紅星店正式撤店;9月初，常熟紅星美凱龍商戶數量銳減。除此之外，紅星美凱龍還有福建龍巖、浙江桐鄉等30多家商場經營慘淡，商戶盈利水平大幅降低。在紅星美凱龍大本營常州，其個別商場去年的空置率甚至高達60%以上。

　　這些慘淡經營的店面多是加盟店。

　　2010年，紅星美凱龍在蕪湖開設了一家加盟店，合作伙伴為蕪湖名流置業，經營面積約5.4萬平方米，總投資近3億元規模已是當地一流。兩者的合作模式堅持了紅星美凱龍的一貫風格：地產商提供物業，紅星美凱龍輸出品牌與團隊，負責招商與經營;租金歸開發商所有，紅星美凱龍每年收取一定的管理費用;賣場內的商戶分別與兩者簽承租合同，店鋪裝修費用由商戶自己承擔。

　　但這場聯姻維系的時間不到兩年。2012年11月5日，名流店的全體商戶接到了清場通知。清場的幾天內，只有少數管理人員在店內來往走動，收拾殘局。

　　平日里常見的保潔和保安人員已不見蹤影，他們在殘局到來之前已經離開。在兩年時間內，紅星美凱龍沒有實現約定的經營指標。無論是現金收入還是物業價值提升，名流置業均大失所望。于是解約就成了必然。

　　在山東濰坊，不少家具品牌感受到了“倒春寒”，在今年四五月份從當地的紅星美凱龍陸續撤出。究其原因，面對著濰坊當地家居賣場的競爭，紅星美凱龍有些招架不住：位置較偏、客流量較小。

　　而當地的合作地產商，借助了加盟紅星美凱龍的噱頭，將商鋪出售給個體業主，然后再將物業進行返租。這種操作模式下，地產商注重短期利益，在后期難以持續投入。而紅星美凱龍經營與管理的輸出，往往只能提供基本維護，難以按照直營店的標準去經營加盟店。再加上行業低迷，紅星美凱龍加盟店也難免例外，店面與業主的收入也都受到影響。

　　紅星美凱龍南京奧體店關閉一個月后，引入太平洋百貨進駐。廣州琶洲店則準備在紅星美凱龍撤出后，調整商場經營品類，著手經營飾品和小商品。

　　拖欠物業租金、不能實現經營目標，這是紅星美凱龍與加盟商矛盾激化的重要原因。出于成本考慮，紅星美凱龍的店面往往著眼于城市未來的商業區，這是紅星美凱龍自建物業的基本理念。盡管在一線城市屢試不爽，但在消費能力偏低且發展速度偏慢的二三線城市，押寶偏僻地段的未來，其店面的成功率要低很多。山東濰坊店與蕪湖名流店的遭遇也屬此類。

　　只需輸出品牌與管理，對紅星美凱龍而言，加盟店的操作屬于一種輕資產的操作模式。這種操作模式，可以讓紅星美凱龍的規模得以迅速擴張，而且承擔更小的經營風險。

　　而加盟店最大的問題便是經營效果容易被削弱，容易引起合作方或是個體小業主的不滿，導致合作不能持久，經營得不到有效的調整。部分終端店面的低迷，不能反映紅星美凱龍經營的全貌。但是加盟店的解約，正將紅星美凱龍加盟店模式的隱患逐漸暴露出來。

　　對“輕資產”模式的加盟店經營，紅星美凱龍已經有些力不從心，難以把控。

　　利益鏈上的牢騷

　　盡管紅星美凱龍給家居產業鏈帶來了正面的刺激：供應商借紅星美凱龍的平臺完成了銷售，成就了自身的品牌;而紅星美凱龍做好流通平臺之時，也可借助供應商的成長，逐步壯大自己實力。

　　但是事情的發展往往會跳出預先的設定。前些年，各家家居零售商的賣場數量與面積不斷增長，相互之間競爭也更激烈。在各種低價營銷、優惠活動，惡性競爭之下，供應商利潤空間不斷被削減，苦不堪言。而供應商需要支付的租金與管理費用，這些年只增不減。

　　許多供應商已漸漸跟不上大賣場品牌的擴張步伐。每一個新市場的開拓，供應商都必須承擔額外的市場開拓成本，而這種擴張不一定與供應商自身的發展速度以及戰略方向相匹配。而且，在個別時候，供應商還不得不接受某賣場比較偏僻的攤位，因為這是獲取另外店面好位置的必要條件。

　　隨著這兩年地產行業的調整，家居建材賣場的銷售額度都在下降，商戶虧損較為普遍，紅星美凱龍也不可避免。2012年，有消息稱，紅星美凱龍在上海的某個賣場，“有60%以上的商戶是虧損”。無論是否屬實，紅星美凱龍依然處于強勢地位，租金的收取可以不關盈虧，“旱澇保收”。

　　不可否認，一些中小品牌隨著紅星美凱龍，從區域市場逐步走向了全國。但一個不變的事實是，紅星美凱龍的盈利模式重心，在于商業地產的土地租金以及土地溢價，而不是家居建材的流通服務、品牌服務。商戶或供應商有退出，自然會有新成員來替補紅星美凱龍仍是具有話語權的終端。

　　進入紅星美凱龍的渠道，供應商肯定會獲得一定的品牌溢價，但是這種溢價并不是產品實際價值的增益，而是消費者消費成本增加最大的獲利者終究是紅星美凱龍。

　　紅星美凱龍創始人車建新也曾承認，紅星美凱龍早已脫離單純的家居建材零售商的范疇，而是自營物業的商業地產商。紅星美凱龍當然能意識到商業地產邏輯下的問題，但一方面自身需要堅持行業領先優勢，強化土地儲備優勢，另一方面也需要一定門店規模來支撐實現上市計劃，所以重資產模式必須繼續堅持。

　　于是就有了商戶們的抱怨，“此前紅星美凱龍還會用心思在如何提高門店銷售上，但近年來就只剩下開新店了。”當紅星美凱龍將重心置于商業地產業務，其賣場經營的水準難免會受到影響。

　　資金鏈壓力有多重?

　　賣場的開發周期較長，從拿到土地完成建設，到招商運營約需要兩年，至于收回成本自然需要更久的時間。不可避免，紅星美凱龍的發展是一種“重資產”模式。

　　自建一家賣場需要多少錢?

　　2010年時，紅星美凱龍的投資商華平投資的董事總經理遲淼曾談到說，“一家自營店總成本約需10億元。如果合作伙伴出地，加上銀行貸款，每家自營店紅星至少需沉淀2億～3億元。”在土地成本高企的背景下，“租金往往漲得沒地價快，紅星美凱龍的目標是爭取一年新增一兩家自營店”。

　　但是美凱龍的發展速度遠超當年的計劃。在2007年，紅星美凱龍有33家賣場;2010年72家，而到2013年初已有115家。2010年至今新增設的40多家店，若按直營店占50%的比例計算，至少需要200億元。更何況，這還是參考2010年的拿地成本。

　　紅星美凱龍的錢從哪里來?

　　地產融資是主要來源之一。早在1998年時，紅星美凱龍就開始買地。到2007年時，那些地已經升值了20～30多倍，紅星美凱龍便額外增加了100多億元的資產。這些升值的地塊經過包裝，又可用來獲得更多的融資，比如固定資產抵押貸款。

　　紅星美凱龍還缺錢嗎?

　　根據公開的資料，我們整理了紅星美凱龍的資金狀況。在2009年2月與2010年，華平投資先后兩次分別注資2億美元和26億元人民幣。在2009年底，紅星美凱龍發生了對供應商索取加盟費的事件。這被解讀為紅星美凱龍緩解資金緊張、將壓力轉嫁給供應商的救急之舉。

　　2012年9月，在一周之內，紅星美凱龍連發兩期中期票據，合計融資15億元。債務融資已凸顯了紅星美凱龍的資金饑渴程度。而且紅星美凱龍多次計劃上市，最早計劃2010年上市，但至今仍未成功。

　　2013年第一季財報顯示，紅星美凱龍總資產約為260億元，總負債約為184億元。資產負債率超過70%，2012年的相應數字則為71.5%。

　　不能承受電商之輕

　　在賣場經營遭遇瓶頸的情況之下，紅星美凱龍開始尋找新的增長引擎。

　　2012年雙十一淘寶家居的交易額是12億元，淘寶、天貓等平臺的家居產品全年成交額約有600億元，線下的零售商業利潤不可避免地受到了影響。當年，紅星美凱龍也開始了搭建電商平臺的嘗試。

　　在2012年7月，紅星美凱龍進軍電子商務市場，電商網站“紅美商城”上線。紅星美凱龍的思路是將現有商戶和品牌資源轉移到線上，但是長于地產與資本，紅星美凱龍似乎落下了直面消費者的功課，紅美商城有些力不從心。

　　紅美商城的電商思路是，B2C平臺業務延續線下渠道對供應商的管理模式，小家居用品閃購模式和大家居用品的團購致力于引流效果，再配合社區導購和分享以增強用戶黏性。

　　線上商戶主要來源是紅星美凱龍的線下客戶，尤其以區域化的代理商為主，這有可能引發經銷商之間的內部競爭。加上開放平臺可能會加劇不同地域供應商之間的競爭，容易導致經銷商互相掐架、線上線下竄貨等行為，會帶來管理上的混亂。家居電商的優勢是降低線下陳列成本，線上增加SKU，這與傳統盈利相左，平衡內部招商模式與利益關系是紅美商城的首要問題。

　　電商為了保證流量，往往以價格較低的商品為主打，這也是紅美商城注重閃購和團購模式的原因。低價促銷是電商的一大屬性，但對于強調自身品牌價值和溢價空間的供應商來說，未必能夠全盤接受。況且，剛剛上線的紅美商城沒有足夠的流量支撐，供應商也缺少入駐紅美商城的熱情。

　　紅美商城的電商業務運營效果并不理想。有消息稱，紅美商城去年下半年“砸錢2億元但只銷售4萬元”。2億元的投資或顯夸張，而4萬元的收入賣幾個沙發就夠了。紅美商城的問題在于家居網上商城所賣的大多都是小件標準品，沙發等非標產品實際上銷量很少，而且光顧者也不多。

　　紅星美凱龍有些像早期的國美，在戰略上就沒有電商思維，對待電商態度猶豫，游離于做與不做之間，糾結于線上線下的利益權衡，缺少像蘇寧整合線上線下的決心。這或許是商業地產主導零售業態的基因弊端，強勢的地主已習慣于旱澇保收的商業地產模式，擅長買地收租，招商運營，直面消費者的電商服務是其短板。在強調用戶體驗、強調物美價廉的電商領域，紅星美凱龍打開局面的難度遠超其上市的難度。

　　車建新對電商有自己的看法：便宜不是電商的專利，購物中心也可以產生低價的競爭力。電商表面上看節省了固定資產成本，但虛擬渠道獲取流量的成本很高，產生流量成本、廣告成本、打造品牌的成本和平臺成本等四大成本。由此觀之，紅星美凱龍更愿意把精力放在地面的實體業務之上。

　　線下規模第一，線上孱弱不堪。在今年4月份，紅美商城已悄然更名為星易家。網站各個商品的銷量數據大多都為個位數，一些甚至為零。網站日均IP訪問量為9600，這相當于一家五鉆等級的淘寶店。

　　在資金持續緊張的重資產模式下，紅星美凱龍恐怕難以對電商業務大舉投入，或許這只是裝點IPO門面的一點嘗試。

　　謀劃商業地產之重

　　家居賣場業務需要回歸經營，電商業務是投石問路，紅星美凱龍需要另外一個新引擎。主營家居賣場卻更熟諳商業地產，且前者受益于后者，紅星美凱決定一條路走到底，騰出精力拓展商業地產，用更重的資產促成更快的發展。

　　借力家居賣場

　　紅星美凱龍有著先天的商業地產基因。在未來8年投資1000億元，在全國建立100個城市綜合體“紅星國際廣場”，進軍商業地產，對紅星美凱龍而言是理所當然的。但若要實現2020年100個城市綜合體的目標，每年至少新建9個。賣場升級、新建物業、合作經營是可行的路徑。

　　紅星美凱龍在各個城市的家居賣場，大多是商業地產立項用地。隨著城市化的進一步發展，城市居住生態圈在擴大，人口密度在提升。紅星美凱龍家居Mall所在的商業地段也在不斷成熟，將家居Mall包裝升級為利潤空間更大的百貨Mall是順勢而為。

　　與當地地產商合作，這也是紅星美凱龍拓展家居Mall的操作模式之一，同樣也可以復制到商業地產，以降低拿地難度。而且，紅星美凱龍賣場選擇的都是城市未來的商業區，經過低成本拿地，持續商業運作、提升地段價值之后，可以進一步將眾多賣場孵化為城市綜合體。

　　“已在21個城市開建了27個城市綜合體”。這些綜合體新項目的位置多在新的開發區域，比如，無錫太湖新城、福州東部新城、合肥濱湖新區等。

　　囊括星級酒店、精品百貨、婚慶大世界、國際高爾夫會所等多種業態，城市綜合體的各種商業業態，基本是復制了萬達廣場的操作模式。如萬達廣場有配套的萬達院線，紅星美凱龍就有紅星太平洋影城。而家居Mall和百貨Mall并存的“雙Mall模式”，以及“讓單一的購物行為變成集娛樂、餐飲、商務、家庭休閑為一體的購物體驗”，則是紅星國際廣場的不同之處。

　　以戰養戰

　　根據紅星地產公開的數據，不計拿地成本，紅星城市綜合體的建設成本在4000元/平方米左右，按城市綜合體的主打購物中心項目“愛琴海”15萬平方米的平均面積計算，紅星商業一家購物中心的建筑成本在6億～7億元左右，100個城市綜合體的規劃投資巨大。

　　至于地產業務的資金運作，仍然沿襲紅星舊有理念。成本與現金回流是城市綜合體的優勢所在：地產開發帶動購物中心的發展，反過來，購物中心也能夠帶動地產的升值;地產開發、商鋪、公寓、SOHO等出售提供購物中心開發50%～80%的成本。紅星美凱龍商業地產資金路徑有三：城市綜合體項目配套住宅、商鋪的出售;租金收入;通過自持物業向銀行抵押貸款。

　　之前，專注賣場業態的紅星美凱龍，對商業地產而言是一個業余選手。現在，全力進軍商業地產之后，紅星美凱龍將面對更強大的對手。

　　在“新國五條”落地之后，各地產商加速了商業地產的布局。保利地產、華潤置業、綠地、龍湖等企業，都已宣布要增加商業地產的開發比例，即使是住宅開發商龍頭企業萬科也放棄了專注，在年初成立商用地產管理部，要“逐步探索適合公司發展的商業地產模式。”

　　通過數據也可以看到商業地產的熱度：2011年至2015年，全國20個重點城市新增城市綜合體總量將超過1.6億平方米。全國在建的商業地產項目將在2015年左右被集中釋放，未來商業地產市場將不可避免地面臨更加激烈的競爭。在蘇州，正在規劃、建設和已經完工的綜合體就達25個;在杭州則要打造上百個大大小小的城市綜合體;在成都，在建和立項的城市綜合體達到88個;甚至在有的縣級市，也有10多個綜合體……而且商業地產的盈利水平也不容樂觀。蘭德咨詢調查數據顯示，中國上市房企的商業地產持有性物業租金收入，一般占其年度營業總收入的3%~5%，而經營利潤則大都為負，特別是開業不久、正處于培育期的商業地產，八成以上虧損。

　　十年賭約：孰輕孰重，誰勝誰負?

　　從家居零售到商業地產，紅星美凱龍于“重”的一方面更為得心應手，而在“輕”的電商、品牌與管理輸出，要相對薄弱得多。而未來300個家居Mall的打造，更要看單個Mall的盈利能力，否則難以維持渠道規模的穩定。

　　整合資金流、信息流、物流，回歸家居零售，在供應商與消費者之間提供互動的平臺，實現生產與需求的準確對接，這是渠道價值的本質，紅星美凱龍的渠道價值已變為博取地產價值的籌碼。品牌與管理的輕資產價值，逐步變作為地面實體的重資產。

　　對電商業務而言，因線上線下利益沖突、非標產品居多等問題，家居電商平臺也都難以在短時間內找到出路，但作為城市綜合體未來發展的標配，連萬達都在避“重”就“輕”，思考O2O模式，紅星美凱龍的電商業務斷不可棄。

　　萬達董事長王健林已立下賭約，“我跟馬云先生賭一把：2020年，也就是10年后，如果電商在中國零售市場占50%，我給他1個億，如果沒到，他給我1個億。”但車建新的思路要保守很多。正式宣告進入商業地產這天，車建新給出了一個看低家居電商的賭約：“10年后如果單純電商在中高檔零售市場的份額超過15%，輸給王健林和馬云各1個億。”在車建新心中，掌控更多的物業地產是“重”模式的根本所在。唯一值得顧慮的，是將會更加沉重的資金鏈條。

　　無論怎樣，當商業地產龍頭萬達放緩來思考電商，紅星美凱龍卻要大舉千億元挺入商業地產，這個舉動值得玩味。