安踏：本土品牌不懼國際大鱷挑戰

　　一直以來，安踏與競爭內地體育用品一哥的地位，兩者在內地不斷擴充店鋪。據悉，2011年，安踏營業收入達到89.05億，與李寧的差距不過2500萬，在盈利表現方面則明顯勝出。對此，安踏體育董事局主席兼首席執行官丁世忠似乎沒有太多值得慶祝的理由，他公開表示，未來半年至1年內，行業形勢都不容樂觀，這在5月的訂貨會上已經得到了驗證，安踏2012年第四季訂單額有雙位數跌幅，全年訂貨會之合計訂單額則按年錄得高單位數百分比的跌幅。

　　那么，本土體育用品行業現時的困境，究竟只是經濟周期和行業周期共同作用下的階段性調整，還是行業已經迎來根本性的變局？作為行業領導者，安踏又如何回應刻下的嚴峻形勢？丁世忠在接受記者的專訪時對此坦率作答，字里行間，顯現出行業領袖的思考與擔當。

　　堅守基本盤

　　2011年，本土體育用品上市公司業績增長放緩，股價大幅下跌。李寧營業收入出現了5.2%的負增長，你們營業收入的增速降至20.2%，本土品牌是否已進入增長的瓶頸期？

　　丁世忠：2010年下半年到2011年，行業當中不少企業確實出現壓力，市場有所反映，但是，中國體育服飾市場容量廣大，對標經濟發達、體育氛圍好的國家，人均支出額以及在服飾中的銷售比例明顯偏低。中國本土體育服飾品牌高速增長了將近二十年，出現一到兩年的調整期，非常正常的，不要把調整期誤會為行業或者哪個品牌不行了。

　　當然，前期行業競爭過剩，調整期部分企業可能更快速出局，品牌的集中性會越來越高；部分品牌有的貨做得太多，有的店開得太多，要經過庫存的消化期。行業調整大概要花兩年完成，有實力的品牌企業機會依然很多。

　　行業集中度提高，最終能活下來有幾家？

　　丁世忠：五年之內，活下來的可能會不少，可是，活得好的能有五家就不得了了，不信你走著看。現在有品牌的幾十家，大家活得都不錯，可是，你看看汽車行業、飲料行業、家電行業……每一個行業有五家能活好就了不得了。

　　公布了2012年一季報，中國市場增長了26%，國際品牌加強布局二三線城市，是不是對本土品牌形成壓力，不得不加速調整？

　　丁世忠：早在2008年以前，國際品牌在二三線市場的布局就很完整，沒有哪個城市看不到他們的店，近期開發力度跟往年差不多。

　　在2008年到2011年之間，國際品牌基本沒什么增長，國內品牌的成長速度相當快，2008年，阿迪達斯銷售已經達到100個億，安踏的銷售不過三四十個億，2011年安踏的收入90個億，跟阿迪達斯差距并不大。但是，部分本土品牌節奏沒控制好，庫存有一定壓力，打折促銷，造成全行業不得不跟進，產生一種“多米諾骨牌”效應，基本就是這個狀況。不能簡單根據2011年、2012年的銷售情況，就斷言國際品牌增長壓過本土品牌了。

　　市場占有率能證明一切，本土品牌的基本盤面沒有下降。2008年之后，大家就在同一個市場競爭，一線市場國際品牌相對強一些，二三線市場我們強一點，這個格局沒有多大改變。

　　二三線城市在進行消費升級，本土品牌以往的優勢難道不會消減？

　　丁世忠：要看到本土品牌的進步，這種進步的速度比國際品牌大。第一，國內的幾個主力體育用品品牌，整體市場占有率比國際品牌大，國際品牌除了、阿迪達斯之外，市場份額基本都沒上升；第二，專業能力提高，過去國內專業運動隊的贊助，絕大部分是國際品牌包攬，比如籃球運動員90%都是穿國際品牌，現在反過來90%穿國內品牌；第三，消費者的認同度在提高，品牌美譽度在沉淀，我們一直在做市場調研，問喜歡耐克、阿迪達斯還是喜歡安踏、李寧、361度，過去，10個人可能9個人就直接說國際品牌，現在這個比例在縮小。這些都證明本土品牌綜合實力在提升，消費者接受度會越來越高。

　　體育贊助資源、店鋪、供應鏈等各方面，國內品牌基本跟國際品牌處在同一水平線，我敢說，中國的服裝服飾行業，真正能跟世界大鱷競爭的就在體育用品。

　　轉型“零售商”

　　2011年的年報顯示，安踏只增加了200多家店，遠低于往年，2012年增長速度會繼續放緩么？

　　丁世忠：2008年以后，本土品牌利用奧運會，銷售快速增長。但越是大家都看好，行動就越需要謹慎。就是從2008年開始，很多品牌出現問題。安踏2012年的基本策略就是謹慎、穩妥、健康，我們的增長會維持一個行業基本水平。2008年奧運會過了四年，可以理解就是一個周期，適度調整是正常的，緩一緩，以后再跑起來。

　　2012年是奧運年，不應該是個發力的年份嗎？

　　丁世忠：品牌發力不一定代表市場就一定要發力。每一個大的奧運年，機會把握好，品牌都能得到提升，但不要認為品牌認知度的提升，馬上就能從銷售得到體現，這個效應是逐漸釋放的。

　　4年高速增長之后，你要做的調整究竟是什么？

　　丁世忠：管理。中國本土體育用品品牌，過去的發展模式基本是“品牌加批發”，就是先打廣告把品牌做出來，再把商品賣給批發商就完了，要思考未來如何從“批發”到“零售”，整個供應鏈流程都要考慮。

　　批發到零售，變革的要點在哪里？

　　丁世忠：如果是“品牌加批發”的模式，品牌商思考的角度可能不是考慮店鋪，只考慮到批發商一級的需求就可以，在零售模式下，就要考慮到分銷商下轄店鋪的情況，店鋪的需求比批發商更重要。2012年，安踏會實施IT一體化項目，預計明年年底，IT系統基本會覆蓋到70%-80%的店鋪。

　　安踏全部采取單店訂貨，原來訂貨就是批發商和加盟商訂貨，現在全國8000家店，40%的店是經銷商自己開的，60%左右是加盟商開的，要強化加盟商店鋪的終端管理，跟經銷商自己開的一樣，要求每家店都要單獨訂貨。同時，傳統訂貨制度下，補貨的比例相對比較少，我們在思考未來如何使得補貨機制更靈活。行業庫存壓力那么大，依靠IT系統，安踏要提高服務經銷商的反應速度。

　　經營差異化

　　行業中，有的公司品牌轉型遭遇挫折，在調整期，安踏會遭遇類似風險嗎？

　　丁世忠：品牌最終要落實到經營，運營品牌本質是經營能力的問題，比如說，同樣辦工廠代工安踏鞋，安踏以同樣的價格給他們，有的一雙鞋能賺10%，有的只能賺3%，這就是管理能力的差異化，做經營、做品牌都是在做管理。

　　本質的差異化不僅僅是品牌差異化，更重要體現在經營的差異化。如何實現經營差異化？這是一個回歸到生意的問題。比如，早在5年前我們就聯合美國、日本、韓國的專業設計機構專門提供設計；安踏每投入一分錢廣告產生的效益可能也比人家高；中國制造依然是我們的強項，是不是？這些都是差異化。我們最明顯的可能是用人差異化，90%的人員自己培養，可能有一些企業90%的人要靠外部招攬，在人力成本方面比競爭品牌低。

　　具體在產品方面，安踏做到差異化了嗎？

　　丁世忠：差異化在慢慢形成，第一，品牌塑造在差異化，第二，產品的專業化水平在提升，針對非專業運動的消費群體，配合的提升時尚元素。

　　2009年收購FILA，是你們多品牌運作的一次試水，現在表現怎么樣？

　　丁世忠：其實，安踏Kids和安踏生活就是兩個子品牌，不完全等同于安踏的主品牌。安踏是專注在專業運動的大眾品牌，FILA應該是一個高端品牌，介于生活休閑與專業運動之間，兩者在品質、目標群體、渠道通路等方面都要實現差異化。

　　我不想FILA一下子做1000家店，也不可能，首先就選擇在北京、上海、廣州、成都做4個城市，現在總共200多家店，全部是中國最好的大商場、購物中心，像北京的新光天地，國內品牌一家都進不去，但是FILA依然進去了，得到了他們的認同，坪效賣第一，價格比國際體育品牌貴30%，為什么能多賣30%？商品必須更好。

　　還在尋找多品牌擴張的機會嗎？

　　丁世忠：收購品牌，這種機會不是說有就有。未來，安踏是一個以運動品牌經營為主、進行運動休閑時尚多品牌運作的綜合公司。

　　能走到今天，外界普遍認為你個人學習能力強，這是天賦還是后天能培養的習慣？

　　丁世忠：談學習能力，首先是對事業的執著、對事業的愛好，你為什么要學習？因為你的事業就在這里，所以你就要去不斷學習，不斷去充電。到哪里去充電？首先，平常要多留心你所從事的事業，學習洞察，比如我們走到商場，有時候會走到不是我們本行業的品牌，研究別人的商品，洞察消費者的趨勢變動，像你穿的衣服品牌我們都會去看；其次，提升學習能力，要多跟高手過招。無論企業和個人都一樣，得會跟高手過招，我喜歡不斷接觸全世界的優秀人才，不僅僅局限在企業家或本行業甚至藝術家我也喜歡接觸。