李寧：戰略搖擺失好局 理想主義的代價

      對于公司來說，6年時間，一切似乎又回到了原點。

      10月10日，李寧公司在北京舉行新聞發布會，宣布簽約上賽季NBA總冠軍邁阿密熱火隊的當家球星德恩·韋德。眼前的景象不禁讓熟悉這家公司的人想起了6年前的一幕。2006年的夏天，同樣是在北京的一場新聞發布會上，李寧宣布簽約NBA超級巨星“大鯊魚”奧尼爾。彼時的奧尼爾剛剛幫助熱火隊拿到球隊歷史上第一座總冠軍獎杯，值得玩味的是，當時球隊的另一位核心球員正是今天的主角——韋德。

      同一支球隊，同樣是總冠軍，同樣是超級巨星，然而時隔6年后，這家公司卻已物是人非。6年前，李寧沖勁十足，穩坐本土體育品牌的第一把交椅，“晉江系”難以望其項背。6年后，這家公司轉型受阻，人員動蕩，本土第一的位置也顯得岌岌可危。

      從云端到谷底，6年來，這家公司究竟發生了什么？

戰略搖擺，痛失好局

      2004年，是李寧公司一個新的起點。

      在銷售額突破10億的瓶頸之后，李寧在當年赴港上市。上市后的頭3年，李寧一路高歌猛進，帶給了國內消費者一個又一個驚喜。

      幫助李寧在市場上率先實現突破的是籃球業務。

      2004年5月，李寧公司正式成為當時還名不見經傳的西班牙男、女籃的服裝贊助商，日后證明，這是一次頗有眼光的合作。3個月后，李寧發布了公司歷史上第一款真正意義上的專業級籃球鞋Free Jumper。

      Free Jumper一改本土品牌運動鞋的低劣形象，不僅設計精良，而且還注入了不少科技元素，比如主打緩震的概念。李寧還請來當時的CBA“扣籃王”胡光為產品代言，這些都帶給消費者耳目一新的感覺。

      2005年1月，李寧公司更進一步，與NBA聯盟在北京簽署戰略合作協議，此后，李寧的電視廣告中開始出現了一個全新的名詞——“NBA官方市場合作伙伴”。

      在當時的國內市場，本土品牌們正在面臨一個非常尷尬的局面：隨著國內人均收入水平的提高，與兩家國際巨頭開始在中國市場強勢崛起。1997年到2002年，李寧連續6年保持國內市場份額第一，然而在2003、2004年短短兩年時間內，李寧就被耐克和阿迪達斯先后超越。雖然公司業務依舊能夠保持高速增長，但在一線城市面臨與國際品牌的競爭時，李寧卻愈發顯得力不從心。

      正是在這樣的大背景之下，李寧開啟了與NBA的合作。當時的消費者并不清楚“NBA官方市場合作伙伴”的稱號和身份究竟意味著什么，但是本土第一的運動品牌能夠與全球最具市場影響力的職業聯賽合作，這已經足夠讓人期待。

      一年之后，雙方交出了合作后的第一份答卷。

      2006年1月，在NBA聯盟的牽線搭橋下，李寧簽下了克里夫蘭騎士隊的后衛達蒙·瓊斯，就此成為第一個躋身NBA賽場的中國運動品牌。雖然達蒙·瓊斯在NBA只是一個名不見經傳的角色球員，但這則消息依然震撼了國內的消費者。在當時球迷的印象中，“神圣”的NBA賽場是屬于耐克和阿迪達斯這樣的國際巨頭的，沒人能夠想到本土品牌會有機會殺到巨頭的大本營。

      僅僅半年之后，李寧又帶給國內球迷一則更加震撼的消息——簽約超級明星“大鯊魚”奧尼爾。奧尼爾是當時本土體育品牌歷史上最大牌的代言人，雖然34歲的他已經步入職業生涯的晚期，但仍是NBA中的巨星級球員。雙方的合作打破了耐克和阿迪達斯等國際品牌對超級明星資源的壟斷，李寧再次開創了行業先河。

     市場推廣上連續攻城拔寨的同時，在產品能力上，李寧也進步神速。2006年，李寧的王牌設計師鄭永先為達蒙·瓊斯設計的“飛甲”籃球鞋一舉拿下“iF China 2006工業設計大獎”的紡織與時尚類大獎。不僅如此，李寧還推出了擁有自主知識產權的“李寧弓”緩震技術，在耐克憑借氣墊技術引領籃球鞋市場近20年后，本土品牌第一次從技術上拉近了與國際品牌間的差距。 

      隨著品牌知名度和美譽度的不斷提升，李寧的經銷網絡也在國內遍地開花。2003年時，李寧公司的零售網點還只有不到3000家，而截至2007年年底，已經達到了5233家。

      支撐公司大肆擴張的是供應鏈體系的不斷優化。2004年起，李寧公司開始建立“市場敏感型的供應鏈”體系，對產業鏈上的供應商、物流、代理商等進行整合。為了讓伙伴們更好地理解公司的意圖，李寧甚至把供應商們帶到日本參觀學習豐田的精益管理生產模式，回國后，又請來清華的專家為他們進行專業培訓。

      這些努力很快就有了成效，2003年時，李寧的平均庫存天數是160天左右，而到2006年時，已經大幅降低至77天，與耐克等國際品牌接近。

      內部人士告訴記者，2004年時，李寧籃球鞋的銷量只是8萬雙左右，而到2008年時，這個數字已經達到了100萬雙。而得益于籃球鞋的突破，李寧鞋類產品的銷售額2006、2007年連續兩年保持了40%以上的高增長。

      與NBA結盟，簽約角色球員，簽約超級巨星，在籃球領域的強勢“三連擊”后，李寧在新一代消費者心中的品牌形象也迎來了拐點。然而匪夷所思的是，李寧在這個時候卻放緩了在籃球領域前進的腳步，在此后的近兩年時間里，李寧在籃球領域再沒有讓人印象深刻的大動作出現。

      “太可惜了！”一位曾在李寧工作多年的員工提及這段往事時難掩惋惜，“（2006年）那時的勢頭正好，整個公司的氛圍和戰斗力都非常好，是最值得回憶的一段。”

      在籃球業務上止步不前，是因為公司主動將精力分散到了其他地方，這種營銷戰略上變化，體現出李寧公司開始越來越有信心，走上了大步擴張的道路。

      2007年起，李寧轉而開始主推跑步系列產品，憑借在籃球上積累的經驗，李寧很快將跑步業務做得風生水起，然而隨著2008年的臨近，公司開始全力備戰奧運，對跑步的重視又戛然而止。除了拓展跑步運動，2007年李寧公司還斥資3.05億人民幣并購了國內著名的乒乓球器材制造商“紅雙喜”，進軍乒乓球市場。值得一提的是，就在一年以前，李寧公司獲得了ATP（國際男子職業網球選手聯合會）官方市場合作伙伴的身份。

      同時，在奧運開幕前一周，李寧公司出人意料地突然宣布拿下意大利休閑運動品牌Lotto在國內20年的特許經營權，代價超過10億港元。2005年，李寧放棄了代理多年的Kappa品牌，然而在此后的3年間Kappa卻在新東家的帶領下掀起了一股時尚運動的潮流。拿下Lotto，李寧顯然想要復制Kappa的成功。

      北京奧運期間，身披李寧戰袍的西班牙男籃與耐克贊助的夢之隊在決賽相遇，雙方一直殺到最后一刻才分出勝負。雖然西班牙隊最終惜敗，但是這支球隊的出色表現已經足以讓李寧揚眉吐氣。

      西班牙男籃的強勢表現似乎讓李寧公司的高層重新認識到籃球的重要。當年11月，在籃球業務上沉寂了近兩年之后，李寧終于有了新的動作，簽下當時金州勇士隊的當紅明星巴朗戴維斯，然而這次簽約并未引起太大的反響。

      因為，此時的本土市場已經是另外一番格局，“晉江系”的匹克和安踏先后通過簽約球星成功登陸NBA，其中匹克更是接替李寧成為了NBA官方市場合作伙伴。在李寧將注意力分散到其他業務的這段時間，“晉江系”一刻也沒有停止追趕的腳步，短短兩年，李寧在籃球業務上辛苦積累起的優勢幾乎被蠶食殆盡，這也讓公司決策層對籃球業務有些心灰意冷。

      2009年，在經歷了兩年漫無目的的摸索后，李寧終于開始重新聚焦一項運動，當然，不再是籃球。

      當年4月，李寧取代全球知名的羽毛球運動品牌尤尼克斯成為中國羽毛球隊的主贊助商；7月，李寧完成對本土羽毛球器材品牌凱勝的收購。在當年的財報中，李寧公司明確表示“要將羽毛球發展成為一個與李寧品牌具有最大關聯度的運動項目”，林丹成為了李寧的頭牌代言人。

      從商業邏輯上看，李寧做出這樣選擇的原因在于：雖然在籃球領域的大手筆投入讓自身的籃球業務突飛猛進，但是卻絲毫沒能撼動耐克在這一領域的霸主地位，因此不如放棄與耐克在籃球業務上的正面競爭，另辟蹊徑建立起自己的差異化優勢。

      羽毛球在中國乃至整個東南亞地區都有著廣泛的群眾基礎，而中國的羽毛球實力更是世界第一，最重要的是，這一市場當中并不存在耐克和阿迪達斯這樣體量的對手，因此是一個非常好的突破口。這看上去似乎是一個完美無缺的方案，然而仔細想想卻是破綻百出。

      雖然羽毛球在國內外都有著不錯的群眾參與度，但是有人參與和有市場影響完全是兩個概念。耐克和阿迪達斯所擅長的籃球和足球不僅有覆蓋廣泛的人群，還有著市場化極高的職業體育賽事作為營銷平臺，比如NBA和英超。這讓民眾的參與最終能夠轉化為市場的購買力，然而羽毛球運動卻并沒有這樣一個足夠職業化的賽事平臺，這使得這項運動的商業價值相當有限。

      羽毛球上的投入的確使李寧與國際品牌有了“差異”，但這種“差異”卻并不能夠進一步形成“差異化優勢”。

      就在李寧將羽毛球確立為未來的發展重點的同時，國內的體育用品市場卻出現了拐點，連國際品牌都開始面臨庫存壓力。而此時的市場上又冒出了另一股勢力，以樂淘和好樂買為代表的鞋類垂直B2C網站開始崛起，它們拿到了大量國際品牌的庫存產品并在網上低價銷售，許多產品的價格打折后幾乎與本土品牌相差無幾，這無疑對本土品牌有著巨大的殺傷力。

      此時，李寧戰略搖擺的惡果暴露無遺，專業性上的積累不足，原有的價格優勢在垂直B2C的沖擊下也消失不見，如此一來，后果可想而知。

      戰略的持續搖擺最終葬送了李寧在籃球領域辛苦積累的優勢，李寧在距離改變發生只有一步之遙的地方選擇了放棄，而“晉江系”們則在李寧開拓的道路上愈走愈遠。而這一切，或許都是源于李寧公司的理想和對實現理想過于急切的期望。

      “豐滿”的理想與殘酷的現實現在看來，公司戰略搖擺不定的背后，本質上是李寧公司對國際化的追求，以及在國際化過程中對于自我認知產生的偏差。

      李寧本人在其整個運動員生涯中共計獲得過14個世界冠軍頭銜，其中更是包含3個奧運會冠軍。如此輝煌的經歷注定了他一手創辦的企業絕不會只以“中國第一”為目標。實際上，這種目標的根源甚至不是商業上的，而是出于創始人自身的理想。

      李寧公司創立初期，李寧和高管層開會的時候經常會談到當年輝煌背后，他在海外感受到的別人對中國的“瞧不起”，每次說到這些不為人知的經歷，與會者都會被感染得流下淚水。可以說，“國際化的沖動”是這家公司與生俱來的本能，是被鎖定在其DNA之中的東西。

      在理想的驅動下，這家公司一次次成為業界的表率，向著成為一家世界級企業的目標邁進：1996年，李寧開始推行公司的去家族化，與之形成鮮明對比的是，晉江系至今仍普遍保持濃厚的家族色彩；1999年，李寧開始實施ERP，成為首批應用ERP的本土企業之一；2004年，成為首家上市的本土體育用品公司……類似的例子實在太多。

      從1992年的巴塞羅那到2004年的雅典，李寧連續四屆奧運會成為中國奧運代表團的領獎裝備贊助商。2008年在家門口舉行的奧運會，阿迪達斯雖然取代李寧成為中國代表團領獎裝備贊助商，但當45歲的“老王子”手舉火炬出現在鳥巢上空時，阿迪達斯8000萬美元的贊助費瞬間打了水漂。那一刻，對于國人來說，“李寧”這兩個字不僅代表著中國最棒的運動員和體育公司，它還象征著整個國家的榮譽。

      點燃圣火讓李寧公司的聲望達到了巔峰，然而危機的種子也就此埋下了。在向理想前進的路上，目標看上去突然變得那么近在咫尺，這讓李寧公司在錯誤的時間開始了沖刺。

      總體來說，2008年以前，李寧的國際化一直在兩條平行的軌道上相對平穩地行進著，在公司內部實行人才的國際化，而對外則在推行品牌的國際化。但2008年以后，李寧的前進的步伐卻突然失去了節奏。

      “奧運之后沉浸的的時間過長，公司還在奧運的慣性中前進，當時董事會的目標是2010年要沖到100億。”一位已經離職的李寧高層告訴《商業價值》。

      目標的確非常美好，但此時的本土體育市場其實已經出現了衰退的跡象。作為耐克、阿迪達斯在中國最重要的代理商，百麗的舉措無疑非常具有參考價值。2009年前3個季度，百麗凈關店數量達到295家，不僅如此，它還將其代理的高端休閑運動品牌Fila轉手給了安踏。

      就在百麗開始全面收縮整合渠道的同時，李寧卻依舊在大肆擴張。“本來是有機會停下腳步重新梳理，我相信結果會不一樣。”回憶當時，該高層十分感慨。

      整個2009年，李寧新增店鋪1004間，達到7249間。憑借奧運的余威，李寧以84億元的銷售額超越阿迪達斯，成為國內體育市場的第2名，距離耐克只有一步之遙。

      超越阿迪達斯釋放了一個錯誤的信號，讓李寧公司管理層認為民眾的消費心理已經趨向成熟，不再一味追求國際品牌，這是李寧反擊的絕好機會。管理層希望能夠畢其功于一役，以品牌重塑的激進方式徹底扭轉戰局。

      但實際上，李寧之前一段時間對于增長的追求已經讓其整個體系承受了非常大的張力，從產品到渠道，再到營銷體系，都有非常多的問題要梳理和解決。這就如同一輛輪胎已經嚴重磨損的賽車，不但不進入維修站加油整修，還繼續瘋狂加速希望一條輪胎一箱油完成整個比賽。

      2008年和2009年的繁榮景象很大程度上是因為奧運引發的民族情結高漲所致，一旦民眾熱情消退，一切又會恢復原樣。

      實際上，這一次李寧公司希望解決的是“消費群體的老化”，這一直是困擾這家公司的心病，也是其眼中公司國際化道路上的一大障礙，但這個問題的難度和風險實在是其低估了。

      李寧公司在2006～2007年的市場調研顯示，超過50%的消費者年齡在35歲～40歲之間，這與公司的期望嚴重不符。一個典型案例是，雖然李寧早在2002年就喊出了“一切皆有可能（Anything is Possible）”的口號，但是阿迪達斯2004年提出“沒有什么不可能（Impossible is Nothing）”之后，李寧卻就此蒙上了“抄襲”的冤屈，時至今日，大部分年輕消費者都還一廂情愿地認為李寧山寨了阿迪達斯的創意。

      這樣的切膚之痛無疑進一步堅定了李寧公司尋求國際化的決心。2010年的品牌重塑表面上是在尋求品牌的年輕化，但內核部分卻是要實現品牌的國際化。

      今天，幾乎所有人在復盤李寧動蕩根源的時候，都會將矛頭指向2010年換標時“90后”的提法，似乎這是李寧品牌重塑失敗的罪魁禍首，然而這并不是問題的本質。實際上，即便沒有“90后”的提法，李寧的品牌重塑也注定不會取得預期的成功。

      李寧品牌重塑的目標是尋求與年輕消費者的直接對話，公司在調研階段給這些期望爭取的年輕消費者的定位是“中國改革開放后的第一代創造者”，只可惜來自臺灣，操盤品牌重塑的CMO方世偉對于大陸文化的把握明顯不夠到位，最終在執行的時候出現了嚴重的偏差。

      李寧期望抓住的新一代年輕人是在一個相對開放的環境中成長起來的，深受外國文化影響，對于國外品牌有一種天然的迷信和喜好。所以，只有打造出一個國際化的品牌，或者說打造一個至少看上去是國際化的品牌，才能得到他們的認可。但是，這可不是換一句口號或者標識就能完成的。

      上市之后，李寧公司就明確提出了“先品牌國際化，再市場國際化”的戰略規劃。不過仔細分析一下就會發現，所謂的“先品牌國際化，再市場國際化”，本質上是一種“自欺欺人”的手段，沒有扎實的國際市場支撐，就想打造所謂的國際品牌，這樣的邏輯本身就站不住腳。

在北京奧運會之前，李寧品牌的國際化基本還走在一條順暢的軌道上，但在2009年以后，已經可以明顯感覺到李寧在市場策略上亂了陣腳。

      僅從品牌塑造的角度看，一個綜合性的國際化運動品牌應該具備兩點基本特征，第一是在某一運動項目上建立起足夠的專業優勢，第二是盡可能讓自己的產品線覆蓋主要的運動項目。

      李寧公司表面上的確是按照兩個方向在做，但是在執行上卻存在極大的問題。

      按照公司高層本來的構想，2009年～2013年是李寧國際化的準備階段，2013年后要全面推進國際化的進程。為了趕上這一時間表，李寧公司放棄了在籃球上與耐克“死磕”到底，轉而將羽毛球作為公司的戰略發展方向，這明顯暴露出決策層急于求成的心態。

      而為了實現對于主流運動項目的覆蓋，李寧“東拼西湊”了一支膚色各異的國際化代言人團隊。2010年3月，李寧簽約了“標槍王子”托希爾德森，即便是體育迷也很難知道他究竟是何許人也。10月份，李寧又莫名其妙地簽下了已經過氣許久的前百米飛人鮑威爾，此時的短跑賽場早已是“閃電”博爾特的天下。“簽約代言人應該是利用他的知名度來影響我的受眾，而不是要再花錢和時間告訴消費者他們是誰。”有前李寧員工如此評價。

      這一系列讓人疑惑的市場策略帶給外界的觀感是，李寧的營銷系統似乎僅僅是在應付高層布置的任務，而不是從吸引顧客，拉動銷售的角度出發。

      或許在當時的高層眼中，李寧公司的確組建了一支不同運動項目、不同膚色的國際化代言人隊伍，然而在體育迷眼中，這卻是一支由一群非主流運動員拼湊起來的雜牌軍團，不倫不類。李寧的廣告里的確出現了越來越多的國際面孔，然而品牌的影響力卻在走下坡路。

      多年來的戰略搖擺不僅消耗了公司大量的精力和資源，也埋下了眾多的隱患，此時的李寧公司實際上已經有些不堪重負，而激進的品牌重塑最終成為了壓垮李寧的最后一根稻草。

      當市場策略開始出現偏差，銷售渠道不可避免會受到波及。更換品牌標識意味著當時市面上銷售的李寧產品在一瞬間變成了“過時”的庫存，不僅如此，它還牽涉到零售終端店面的升級與改造，這些對代理商來說簡直就是一場噩夢。

      當然核心的問題還不僅如此，產品提價是李寧品牌重塑的重要一環，想要打造能夠與耐克、阿迪達斯真正抗衡的品牌，那么產品的價格也必須向國際品牌靠攏，但市場對此卻并不買賬。

      2010年年底舉行的2011年二季度訂貨上，李寧的服裝產品和鞋產品平均零售價格均上漲超過8%，但訂貨數量卻分別下降超過7%和8%，訂單總值計算折扣后較2009年同期下降約6%。李寧品牌價值的提升不足以支撐其產品價格的提升，這其實已經是在宣告李寧的品牌重塑失敗。此后，李寧宣布對分銷系統進行改革，打算整合500家以上門店，提升效率。

      市場和渠道混亂的背后是公司內部治理的混亂。

      2009年開始，董事會決定進行公司架構的改革，開始推行“CXO”的治理結構，增設了CMO、CPO等職務，并且開始大量引入具有國際背景的空降兵。分工細化以及引入空降兵都是一家公司國際化進程中的必經之路，然而，這兩項本意在于完善公司管理體系的舉措卻帶來了災難性的后果。

      當公司處于快速變革和轉型的過程時中，權力的相對集中有助于管理層高效地統籌大局，就像喬布斯當年帶領蘋果走出困境一樣。此時的李寧公司正在籌劃轉型，但卻通過架構調整分散了管理層的權力，這實際上降低了公司的運營行效率，使各部門之間的溝通成本大大提升。

      “從此所有人被綁上了會議的戰車。”有親歷者這樣評價當時的架構調整。“2010年要確定訂貨會的時間，但是就是確定不下來，每個人都有自己的意見，產品有產品的意見，市場有市場的意見，開了專題會之后還是誰也不聽誰的。”

      大批空降兵的到來無疑使情況進一步惡化，所謂的國際化視野與本土思維之間開始頻頻出現沖突，從產品的設計到市場營銷的策略，空降兵們與本土員工的思路經常是南轅北轍。最具代表性的案例就是品牌重塑后，公司一邊在推“90后李寧”的概念，一邊啟用“70后”的林志玲為產品代言，知情者告訴記者，當時公司內部反對的聲音高達7成，但在來自臺灣的CMO眼中，這卻是個合理的選擇。

      空降兵們在使公司文化分崩離析的同時，也擾亂了李寧公司內員工的上升通道，打破了公司內部薪酬等方面的公平，許多頗具才華的本土中堅力量早早遭遇職業天花板，不得不選擇離職謀求更好的發展。老員工的紛紛離職，新員工的不斷注入，李寧積淀多年的公司文化也被迅速稀釋。

      品牌重塑失敗后，李寧爆發離職潮。一家公司在發展過程中出現問題并不可怕，可怕的是出現了問題之后，沒人愿意與公司同舟共濟，這正是盲目推行“國際化”的惡果。

      “李寧最根本的問題就是人心散了。”某晉江系品牌的高管如此評論自己的對手。錯綜復雜的公司政治以及對管理層的失望情緒，最終使得眾多為李寧打拼多年的骨干在暴風雨來臨之時選擇“棄船而逃”。與自身發展速度失衡的國際化進程最終將公司帶進了死胡同。

2011年，李寧的業績10年來第一次出現滑坡，營收從前一年的94.78億元跌至89.29億元，同比下降5.8%，利潤更是縮減65%至3.86億元，對手安踏則是17.3億元。此外，公司的庫存達到11.33億元，比上一年上升了4成，存貨周轉天數也由52天增加至73天，經營現金流則從2010年的9.9億元大幅下降至1557萬元。