巴拉巴拉童裝總經理徐波：多品牌發展沒有捷徑

分享到： | | | | 2011-8-13 00:00

作為一個多品牌運營的成功案例被頻繁商業解讀之時，巴拉巴拉的成功再次引起業界對多品牌發展的思考，復制過去的成功經驗是不是多品牌發展的一條便捷之路？巴拉巴拉總經理徐波認為，不要陷入多品牌發展的陷阱，復制過去的成功經驗來做新品牌，會發生定位上的紊亂。

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　　溫州休閑品牌用9年時間打造出一個成功童裝品牌——巴拉巴拉，而隨著森馬服飾2011年3月在深交所成功上市，作為一個多品牌運營的成功案例被頻繁商業解讀之時，巴拉巴拉的成功再次引起業界對多品牌發展的思考，復制過去的成功經驗是不是多品牌發展的一條便捷之路？巴拉巴拉總經理徐波認為，不要陷入多品牌發展的陷阱，復制過去的成功經驗來做新品牌，會發生定位上的紊亂。

　　來自2010年的數據顯示，在1000億童裝市場份額中，巴拉巴拉的市場占有率穩居前列，巴拉巴拉成功向世人證明了小童裝也能做出大事業。近期來自財經界的研究數據預測，森馬將是A 股最好的童裝投資標的，旗下巴拉巴拉為行業龍頭，憑借品牌及渠道領先優勢，有望保持 30%—50%復合增長。

　　2002年，小荷才露尖尖角的童裝市場引起了董事長邱光和的關注，當年森馬進行了第一次品牌延伸—主營兒童服飾的巴拉巴拉品牌問世，目標客戶群定位為注重時尚、關注品質的小康及中產家庭，產品線涵蓋3-12歲中童、小童服飾及童鞋等品類。森馬由此成為國內為數不多的建立了多品牌運作平臺的服裝企業。考慮到休閑服飾和童裝的差異性，森馬以兩大事業部分別運營森馬和巴拉巴拉品牌，并委任徐波擔任總經理運營巴拉巴拉品牌。

　　在徐波的運作下，巴拉巴拉發展迅猛，不到兩年的時間就創造了過億產值；2005年，銷售額突破3億；2007年，又被評為“中國名牌產品”、“中國十大童裝品牌”；2011年又被認定為“中國馳名商標”。如今，巴拉巴拉已經穩坐本土童裝品牌的頭把交椅。

　　巴拉巴拉創造了童裝發展的奇跡，它的成功帶動了很多企業開始掘金童裝市場，僅在巴拉巴拉的老家浙江，飲料巨頭娃哈哈就推出娃哈哈童裝、美特斯邦威旗下的ME&CITY大推Kids系列、皮鞋巨頭康奈推出三點水童裝、休閑服品牌拜麗德創建了棵棵樹……，在全國服裝市場，成人鞋服企業涉足童裝市場的案例數不勝數。究其原因，除了童裝市場有巨大的上升潛力吸引一批企業前仆后繼之外，森馬涉足童裝，用9年時間打造出巴拉巴拉這樣一個成功童裝品牌的案例似乎也起到風向標的作用。

　　不可置疑，巴拉巴拉的成功和有著森馬這樣優良的母體平臺關系巨大。徐波從森馬品牌出來主理巴拉巴拉品牌之初，就借鑒了森馬休閑服成功的虛擬經營模式，公司主抓設計研發、營銷、品牌建設，生產則委托加工。巴拉巴拉也因此成為率先采用虛擬經營模式的童裝品牌。但是童裝自有其一套運營規則和市場規律，在這一點上徐波深有體會，從成人休閑裝轉做童裝，很多路子都需獨自摸索。

　　獨特氣質才能做不一樣的品牌，從一開始徐波就為巴拉巴拉摸索出一條差異化的道路，從渠道、產品及推廣方面都和傳統童裝品牌有所區別。

　　渠道方面，巴拉巴拉走了當時童裝品牌沒走的專賣店渠道，甚至開出了社區店、店中店。徐波認為，渠道建設上考慮消費者的便利性才是最重要的，隨著消費者購買力的提高，服裝可以像開便利店一樣開店，除了在商場開設專柜，專賣店具有足夠的伸縮度和自由度。

　　“小孩子也有多樣的需求，要尊重孩子的個性選擇。”當很多童裝品牌的產品還在圍繞卡通圖案打轉時，巴拉巴拉的服裝已經有了成人的味道，簡潔、舒適而有國際感。價格上，童裝價位兩極分化，要么在商場賣，價位偏高，要么在街邊賣，價格低品質沒保證，巴拉巴拉走了大眾定價的路線。綜合以上差異化操作，其實看得出徐波瞄準的是一個中高購買力階層的需求，那就是中產階級的需求，他們需要有品質、品味、時尚而價格合理的大眾化品牌。

　　“作為后起之秀，要解決好定位問題，走非常明確的差異化路線塑造品牌。”差異化是徐波一再強調的品牌發展密碼。國際化是巴拉巴拉差別于國內其他童裝的重要體現，巴拉巴拉以國際化的品牌形象來滿足對品牌要求日益國際化消費者，從產品設計、賣場時尚設計、到品牌傳播都整合了全球一流的資源，而國際化的形象也讓巴拉巴拉從眾多國內品牌群落中脫穎而出。

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