奢侈品帝國LVMH為何大方收購寶格麗？

　　伯納德·阿諾特并購打造奢侈品帝國

　　LVMH的中國支點

　　作為奢侈品世界“第一勢力”LVMH的掌門人，伯納德·阿諾特的精于算計眾所周知。盡管對奢侈品牌有著狂熱的愛好，但不等到經濟低谷或者品牌估價處于低位時，鮮有出手。正是由于踩準了上世紀90年代兩輪經濟衰退的時點，阿諾特領導下的LVMH才得以成就今天的龐然大物，并實現酒水飲料和服飾皮具兩強并舉的格局。然而，這一次他并沒有耐心地等到“便宜”的時機，迫不及待地以高溢價及對寶格麗家族的種種優惠條件將全球第三大珠寶商寶格麗納入版圖。阿諾特的慷慨大方緣何而來?

　　財報顯示，在集團內成立時間最短的鐘表珠寶業務部門，論收入、經營利潤和品牌檔次均處于墊底的位置，然而其經營利潤水平卻僅次于酒水飲料和服飾皮具兩強，且還具有明顯的提升空間。寶格麗的加入不僅能增強“短板”實力，還能填補塔頂的空白，完成阿諾特的鐘表品牌金字塔，繼而以更為均衡的集團業務來平滑經濟周期風險——而這正是“每有危機發生，LVMH的市場份額總會有所提高”的根本前提。此外，考慮到鐘表珠寶業務是中國奢侈品消費市場中增長最快的部分，加上寶格麗在中國的品牌號召力，中國無疑將成為阿諾特打造集團業務第三極的最佳跳板。

　　一貫精于算計的LVMH集團總裁伯納德·阿諾特(Bernard Arnault)突然大方出手。

　　2011年3月7日，全球最大奢侈品集團路易威登-酩(ming)軒(xuan)(LVMH)豪擲37億歐元(yuan)(yuan)，收(shou)(shou)購(gou)(gou)意大(da)利高檔(dang)鐘(zhong)表及珠(zhu)寶(bao)(bao)商(shang)寶(bao)(bao)格(ge)(ge)麗(Bvlgari)。LVMH 將(jiang)(jiang)(jiang)發(fa)行1650萬股(gu)，換取其經營家族(zu)持(chi)有的(de)(de)1.525億股(gu)寶(bao)(bao)格(ge)(ge)麗股(gu)份(fen)，從而購(gou)(gou)入后者(zhe)50.4%的(de)(de)股(gu)權，寶(bao)(bao)格(ge)(ge)麗相應獲得價值19億歐元(yuan)(yuan)的(de)(de)LVMH股(gu)份(fen)，此(ci)后LVMH將(jiang)(jiang)(jiang)以(yi)每股(gu)12.25歐元(yuan)(yuan)收(shou)(shou)購(gou)(gou)寶(bao)(bao)格(ge)(ge)麗余下股(gu)份(fen)。塵埃(ai)落(luo)定，已經坐擁LV、Fendi、嬌蘭香水、軒(xuan)尼詩(Hennessy)等逾(yu)60個品(pin)牌的(de)(de)阿(a)諾特奢侈家族(zu)中又(you)添一顆意大(da)利“明(ming)珠(zhu)”。而此(ci)前的(de)(de)20年(nian)，阿(a)諾特已經通過(guo)不(bu)斷地收(shou)(shou)購(gou)(gou)，將(jiang)(jiang)(jiang)LVMH成(cheng)功推向(xiang)市值逾(yu)530億歐元(yuan)(yuan)、年(nian)銷售過(guo)200億歐元(yuan)(yuan)、凈(jing)利潤超30億歐元(yuan)(yuan)的(de)(de)奢侈品(pin)世界(jie)“第一勢力”(表1)。

　　以往眾多的案例為證，阿諾特對狩獵奢侈品牌從來都耐心十足，不等到經濟低谷或者品牌估價處于低位時，鮮有出手，收購Loewe如此，收購Fendi也不例外。在將寶格麗收入囊中之前，他已心心念念“追求”了10年，但這一次他并沒有耐心地等到“便宜”的時機，直接以高價及對寶格麗家族的種種優惠條件，迫不及待地將其納入LVMH的版圖。阿諾特收購策略突然轉向的原因，是在中國奢侈消費的強大張力下，順勢打造集團盈利的第三級。

　　筑建集團業務“金三角”

　　讓阿諾特一改往日作風，豪取意大利“明珠”寶格麗的理由，其實很簡單—阿諾特十分需要以寶格麗拉升LVMH鐘表珠寶業務的規模與影響力，并與酒水飲料和服飾皮具構成更加牢靠的“金三角”。

　　十分需要寶格麗

　　為了(le)與寶格(ge)麗(li)協商簽(qian)約事宜，阿諾特(te)缺席了(le)解聘(pin)設(she)計師加利(li)亞(ya)諾(John Galliano) 的(de)(de)首場(Dior)秀(xiu)，奔赴(fu)寶格(ge)麗(li)的(de)(de)總部(bu)所在(zai)(zai)地羅(luo)馬(ma)。簽(qian)約當(dang)(dang)天(tian)，寶格(ge)麗(li)的(de)(de)市值(zhi)為23億歐元，按(an)收(shou)購(gou)價(jia)格(ge)計算，LVMH支(zhi)付(fu)(fu)的(de)(de)溢價(jia)高(gao)達(da)六(liu)成(cheng)(cheng)，相當(dang)(dang)于寶格(ge)麗(li)EBITDA(息(xi)(xi)稅折舊攤銷前利(li)潤(run))的(de)(de)27倍(bei)(bei)(bei)，EBIT(息(xi)(xi)稅前利(li)潤(run))的(de)(de)40倍(bei)(bei)(bei)，是LVMH自身市盈(ying)率的(de)(de)兩倍(bei)(bei)(bei)。而1999年(nian)收(shou)購(gou)豪(hao)雅(TAG Heuer)時，LVMH支(zhi)付(fu)(fu)的(de)(de)溢價(jia)不到一成(cheng)(cheng)。除在(zai)(zai)收(shou)購(gou)Fendi時成(cheng)(cheng)交金額高(gao)達(da)后者當(dang)(dang)年(nian)銷售(shou)額的(de)(de)8.5倍(bei)(bei)(bei)，LVMH幾乎從未開出過如此優(you)厚(hou)的(de)(de)條件(表2)。

　　不僅如此，獲得 LVMH 3%股權的寶格麗家族 (Bulgaris)成為阿諾特及其親屬之后集團的第二大股東，并且在董事會擁有兩個席位，而原來擔任寶格麗CEO一職的家族成員也將出任LVMH新的鐘表珠寶業務部主管。要知道一向奉行“生猛收購、松散管理”的阿諾特，為了確保自己在這一模式中的核心地位，在并購或控股中一貫以現金支付，鮮以股票充抵，因此至今還持有著LVMH集團46.5%的股份。

　　對于寶格麗這個具有127年歷史的全球第三大珠寶商，阿諾特的慷慨大方一覽無遺。這與其所擅長的在經濟低迷時出手、最小代價收購的策略背道而馳(詳見本刊2008年2月號《LVMH:并購大王》)。正是由于踩準了上世紀90年代兩輪經濟衰退的時點，阿諾特領導下的LVMH才得以成就今天的龐然大物，并實現酒水飲料和服飾皮具兩強并舉的格局。對此，阿諾特自己曾承認：“每有危機發生，LVMH的市場份額總會有所提高”。最近的例證，他用來“偷襲”的股票掉期也是在經濟危機正酣之時的2008年與三家銀行共同完成的。除了能夠壓低收購對價的低迷經濟，阿諾特也擅于抓住品牌經營家族最薄弱的時刻，類似新老交替或股份轉換都成為他出手的良機。

　　對比寶格麗被收購前的條件，顯然哪一條也不成立。但是，經驗老道的阿諾特雖然也有失手的時候，肯定不愿意做虧本買賣。到底是什么讓阿諾特一改往日作風，豪取意大利“明珠”。理由似乎很樸素，阿諾特十分需要寶格麗。

　　打造鐘表珠寶新支點

　　1984年，阿諾特從美國失敗的家族事業中鎩羽而歸，成為了法國一家奢侈品公司的CEO,就此與這個行業結下了不解之緣。他投入家族的1500萬美元，又說服法國老牌銀行Lazard出資8000萬美元，收購了即將破產的法國紡織品集團Boussac，隨即剝離了該集團原來的大部分業務，僅留下了核心品牌迪奧(Christian Dior)。以此為跳板，阿諾特在1987年通過低價買入股票，一舉拿下LVMH，并促成旗下的Louis Vuitton與酩悅軒尼詩(Moet Hennessy)合并，開始了他長達20年的奢侈品牌狩獵之旅。在這個過程中，阿諾特有別于法國傳統商人、極具進攻性的處事方式，讓他飽受詬病，也因此獲得了一個外號：“披著開司米衫的狼”。

　　當然，這并不能阻擋阿諾特搜集奢侈品牌的步伐。如今的LVMH不僅在市值、收入和凈利潤各方面稱霸同行，并且還是業務范圍最廣的綜合集團，涵蓋酒類、皮具、服飾、香水、化妝品、鐘表、珠寶、零售等幾乎所有主要的細分行業，更是三大奢侈品集團中唯一一個“兩條腿走路”的集團，酒水飲料、服飾皮具兩類業務貢獻了集團收入的五成和經營利潤的八成，旗下擁有包括LV、唐培里儂香檳(Don Perignon)和軒尼詩三個王牌。相比之下，歷峰八成收入來自鐘表珠寶業務，核心品牌只有，而PPR的奢侈品業務Gucci集團則完全依賴于Gucci品牌(66%)。

　　金融危機來襲時，阿諾特一手打造的多元化架構抵抗風險的能力更強。2008年，集團服飾皮具和化妝品業務的增長彌補了酒水飲料和鐘表珠寶的損失，使當年收入和經營利潤水平分別小幅增長了4.3%和2.1%。到了2009年雖然頹勢難擋，但其下滑的幅度基本都小于主要競爭對手(表3、表4)。這種“全面開花”的打法所帶來的相對穩定的業績表現，正是阿諾特在危機時總能抓住機會、擴張規模的基本前提。

　　從這個意義上(shang)來理解，阿諾特之(zhi)所(suo)以(yi)一改過去的(de)(de)(de)收(shou)購風(feng)格，豪(hao)取寶格麗，似(si)乎(hu)(hu)有(you)(you)著尋求集團(tuan)業(ye)(ye)務更為均衡發(fa)展的(de)(de)(de)盤(pan)算，希望(wang)在(zai)酒水(shui)(shui)飲料和(he)服飾皮具(ju)之(zhi)外將(jiang)鐘(zhong)表(biao)(biao)珠寶業(ye)(ye)務打(da)造成(cheng)(cheng)集團(tuan)的(de)(de)(de)第(di)三極。盡(jin)管鐘(zhong)表(biao)(biao)珠寶一貫是(shi)LVMH的(de)(de)(de)“短板(ban)”，但其經(jing)營利潤(run)水(shui)(shui)平卻在(zai)五大(da)業(ye)(ye)務中(zhong)排(pai)在(zai)第(di)三位，略優于香水(shui)(shui)化(hua)妝(zhuang)品和(he)零(ling)售(圖1)。而且，后兩個板(ban)塊的(de)(de)(de)經(jing)營利潤(run)水(shui)(shui)平已經(jing)高于同業(ye)(ye)，提升(sheng)空間有(you)(you)限。以(yi)化(hua)妝(zhuang)品上(shang)市公司(si)為例(li)，除了包含低端消費品牌的(de)(de)(de)歐萊雅(ya)經(jing)營利潤(run)率在(zai)15%以(yi)上(shang)，同樣(yang)走高端路(lu)線(xian)的(de)(de)(de)雅(ya)詩蘭黛(Estee Lauder)和(he)伊麗莎(sha)白·雅(ya)頓(dun)(Elizabeth Arden)的(de)(de)(de)表(biao)(biao)現還(huan)不及LVMH (圖2)。相反，斯沃琪和(he)歷(li)峰的(de)(de)(de)鐘(zhong)表(biao)(biao)珠寶業(ye)(ye)務經(jing)營利潤(run)率分別(bie)穩定在(zai)20%和(he)25%左右(you)(圖3)，且在(zai)金融危機之(zhi)前，寶格麗的(de)(de)(de)經(jing)營利潤(run)水(shui)(shui)平也多(duo)在(zai)15%以(yi)上(shang)。通過與(yu)寶格麗聯手(shou)形成(cheng)(cheng)更大(da)的(de)(de)(de)集團(tuan)化(hua)優勢、提高盈利能力，進(jin)而形成(cheng)(cheng)鐘(zhong)表(biao)(biao)珠寶、酒水(shui)(shui)飲料和(he)服飾皮具(ju)的(de)(de)(de)“金三角”似(si)乎(hu)(hu)完全合乎(hu)(hu)邏(luo)輯(ji)。

　　事實上，盡管鐘表珠寶業務的基數較小，但從LVMH鐘表珠寶業務部門成立的第一個完整財年2000年到2010年，其收入4.8%的年復合增長水平僅略低于集團的5.8%，而8.1%的經營利潤增長基本與集團相當(8.2%)。并且，鐘表珠寶業務部門的投資額年復合增長水平遠高于集團和其他業務部門(圖4)。對極富耐心的阿諾特來說，也許只是在等待眼下這個最合適的機會，一擊即中。