奢侈品帝國LVMH為何大方收購寶格麗？

　　金(jin)融危機(ji)顯然讓(rang)阿諾特充分感受到了卡位缺失的(de)切(qie)膚之痛—不僅讓(rang)LVMH在與(yu)同業競(jing)爭時處(chu)于(yu)不利地位，并且也(ye)讓(rang) “熊(xiong)市(shi)中(zhong)更熊(xiong)”的(de)行業典型特征更容(rong)易被放大(詳見本刊2010年2月號《國際鐘表(biao)(biao)巨頭(tou)中(zhong)國攻略(lve)：渠道(dao)控制與(yu)品牌運作(zuo)》)。2008、2009年，LVMH鐘表(biao)(biao)珠寶業務的(de)收入和經(jing)營(ying)利潤都出現明顯下滑，受挫程度遠(yuan)勝于(yu)斯沃琪和歷峰。2008年，收入維持了逾(yu)5%的(de)增速(su)(su)，但2009年的(de)規(gui)模(mo)萎縮超過13%，這(zhe)兩年的(de)經(jing)營(ying)利潤增速(su)(su)更是分別下跌16.31%和46.61%(表(biao)(biao)6)。

　　對此，華爾街賣方研究機構Bernstein的解釋是，如同其他奢侈品種類一樣，當經濟不景氣來襲時，不管是消費者還是零售商在選擇購買品牌時都會更加的保守，對最高端品牌的趨向性更強，而加快遠離非最高端。與占據鐘表最高端品牌的斯沃琪、歷峰相比，LVMH的鐘表珠寶業務在經濟低迷時自然也就受到更大的打擊。

　　奢侈鐘表消費的中國風潮

　　過去10年，鐘表珠寶收入亞洲地區的年復合增長率要高于其他區域，中國市場的表現尤為突出。憑借寶格麗，LVMH在獲取珠寶鐘表領軍品牌的同時，也可借力其在中國的渠道布局，分享中國鐘表珠寶市場的高速增長。

　　與剛剛過去的本輪金融危機相比，世紀之初的經濟衰退讓阿諾特吞下了更大的苦果，幾乎使得LVMH顆粒無收，凈利潤從2000年的7.2億歐元暴跌至區區1000萬歐元，但阿諾特也因此加快了把旗下王牌、尤其是LV推銷到更多國家的步伐，以新興市場的強勁增長來彌補歐美成熟市場的衰落。而這一次，阿諾特似乎打算以寶格麗在中國的品牌號召力為旗幟，借助中國奢侈品消費市場中增長最快的鐘表珠寶業務，讓中國成為打造集團業務第三極的最佳跳板。

　　中國已經從奢侈品市場的新生力量迅速成長為中流砥柱，包括中國在內的新興市場是未來LVMH未來發展的主要動力，對于這一點，阿諾特顯然沒有半點質疑。“對我來說，現在中國是全球最有意思的地方，每年我都要去兩三次，那里有許多人排隊等著加入奢侈品消費者的大軍”。

　　貝(bei)恩咨詢的(de)(de)(de)(de)(de)研(yan)究也指出，過去典型的(de)(de)(de)(de)(de)奢(she)(she)侈品消(xiao)費者是年(nian)長的(de)(de)(de)(de)(de)歐洲或日本(ben)女(nv)性(xing)，而現(xian)在則變成了來自中(zhong)(zhong)國的(de)(de)(de)(de)(de)年(nian)輕男(nan)性(xing)。考慮(lv)到男(nan)性(xing)通常把手表(biao)作為(wei)身份的(de)(de)(de)(de)(de)第(di)(di)一(yi)象(xiang)征，這對(dui)鐘(zhong)(zhong)表(biao)市(shi)場(chang)是一(yi)個重大利好(hao)。來自瑞(rui)(rui)士(shi)鐘(zhong)(zhong)表(biao)聯合會(hui)的(de)(de)(de)(de)(de)數(shu)據頗能證明中(zhong)(zhong)國鐘(zhong)(zhong)表(biao)市(shi)場(chang)的(de)(de)(de)(de)(de)能量。2008年(nian)，中(zhong)(zhong)國香港首(shou)次登上(shang)了瑞(rui)(rui)士(shi)鐘(zhong)(zhong)表(biao)出口地區(國家)排行榜的(de)(de)(de)(de)(de)首(shou)位，當(dang)年(nian)成交金額接近27億瑞(rui)(rui)士(shi)法(fa)郎(lang)(lang)，到2010年(nian)其與第(di)(di)二位美國的(de)(de)(de)(de)(de)差(cha)距(ju)已(yi)經增加(jia)至15億瑞(rui)(rui)士(shi)法(fa)郎(lang)(lang)。而中(zhong)(zhong)國內地市(shi)場(chang)則在2010年(nian)以近11億瑞(rui)(rui)士(shi)法(fa)郎(lang)(lang)的(de)(de)(de)(de)(de)成交額成為(wei)瑞(rui)(rui)士(shi)鐘(zhong)(zhong)表(biao)的(de)(de)(de)(de)(de)第(di)(di)四大出口國，與2003年(nian)的(de)(de)(de)(de)(de)2億瑞(rui)(rui)士(shi)法(fa)郎(lang)(lang)相(xiang)比(bi)，翻了5.5倍(圖8)。2009年(nian)，鐘(zhong)(zhong)表(biao)成為(wei)了中(zhong)(zhong)國市(shi)場(chang)上(shang)消(xiao)費額僅次于香水化妝品的(de)(de)(de)(de)(de)奢(she)(she)侈品，而貝(bei)恩更據此預計(ji)其未來兩(liang)年(nian)的(de)(de)(de)(de)(de)年(nian)復合增長將高達35%，遠(yuan)遠(yuan)領先于排在其后的(de)(de)(de)(de)(de)手袋20-25%的(de)(de)(de)(de)(de)增幅。

　　基于中國鐘表市場強勁的增長表現和發展潛力，各大品牌使出渾身解數討好中國買家。歐米茄大中華區總裁盧克勤(Kevin Rollenhagen)在接受《新財富》采訪時就曾指出，早年歐米茄的男款手表很少有帶鉆的款式，但在中國，“歐米茄銷售的手表中鑲鉆的比例非常之高”，因此，為了順應中國消費者對鉆石的偏愛這一需求，歐米茄在基礎系列中加入了更多的鑲鉆款。事實上，已經有一些歐美的鐘表業者開始對未來高端鐘表業發展不均衡憂心忡忡，擔心這個古老的行業會變成一門純粹的“中國生意”。

　　對于雄心(xin)勃勃的阿諾特來說(shuo)，顯然不(bu)希望(wang)錯失(shi)這一良機;或(huo)者說(shuo)，希望(wang)在(zai)未來更(geng)好地利(li)用(yong)這樣的機會。因為，盡(jin)管就集團整(zheng)體而言，LVMH的中國(guo)策略(lve)謂(wei)為成功, 歐美亞的“三(san)足(zu)鼎立”早在(zai)數年前已經成型(xing)(圖9)，而鐘表(biao)珠(zhu)(zhu)寶收入亞洲地區過去10年的年復合增(zeng)長率也要高于其他區域(yu)，但受(shou)先天(tian)不(bu)足(zu)的影響，鐘表(biao)珠(zhu)(zhu)寶業務并未像其他部門(men)一樣充分(fen)分(fen)享(xiang)中國(guo)奢(she)侈品市(shi)場快速成長的果實。

　　歷峰的悍將兩千多年上世經90年 就在中國貿易市場上搶得了蓄勢待發，但阿諾特帳下的機械鐘奢侈品銷售的業務保險的業務可能揭牌緩慢，豪雅和機械鐘都會2003年才在中國開到了首屆專營店，20十多年恒寶才已經開發客戶。范圍較小加個上“無故遲到”問題，不良影響直接性發生反應在團體薪水對大洋洲中南部中南部的依存度。世經之初，大洋洲中南部中南部對團體薪水的分享率就將近40%，而LVMH機械鐘銷售的業務保險的業務的分享率度僅為10%。較近五年，歷峰的年銷售的業務中約有突破三成來自于除日之內的大洋洲中南部各國和中南部，享用“倒胡夫金字塔”型廠家行業分布格局的斯沃琪20十多年更有34%的薪水由大中國中南部分享率，相形的情況下，日之內大洋洲中南部各國和中南部對LVMH機械鐘奢侈品銷售的業務保險的業務的分享率沒多久過后兩層(表7)。

　　從品牌影響力來看，在過去四屆新財富資本圈最推崇的奢侈品牌排名中，所有LVMH所涉及的門類中，鐘表類的表現是最差的，只有豪雅在2008年首屆評選中躋身第九名，其他三屆阿諾特的鐘表品牌均榜上無名。相比之下，寶格麗雖然在2003年才正式進入中國市場，但2008年已經當選珠寶類的第七名，2011年的第四屆評選中，珠寶類的LV和戴比爾斯擠入了前十，但表現仍不及寶格麗。并且，寶格麗在中國市場上從一開始就堅持以開直營店為主，除了主要城市之外亦已進入蘇州等二線城市，自主渠道搭建初見成效。這些在阿諾特眼中都是極有價值的“資產”，它們將更好地幫助LVMH分享中國奢侈品市場、尤其是鐘表珠寶業務的快速成長，并以此為支點，撬動整體集團業務，并將這種效應放大至與其他奢侈品牌的全球競爭中。

　　捕手阿諾特

　　阿諾特的奢侈品牌狩獵術并不是每次都能成功，但LVMH無疑是迄今為止在奢侈品的商業化上最為成功的案例。

　　阿諾特收購寶格麗的如意算盤看上去確實很美，不過對于他為此所付出的代價，市場并不是只有一面倒的贊同聲音。畢竟，阿諾特的收購紀錄上并非沒有敗筆。除了眾所周知的收購Gucci未遂之外，他也買入過“燙手山芋”。在阿諾特與PPR總裁弗朗索瓦·皮諾 (Fran??ois Pinault) 因爭奪Gucci的“手袋大戰 ”而結下梁子的前一年，后者收購了佳士得拍賣行(Christie’s)。此后，阿諾特拿下蘇富比(Sotheby’s)的愿望再次落空。1999年，退而求其次，他頗為意氣用事地用9700萬美元買下了與前兩大拍賣行規模相差懸殊的老三菲利浦斯 (Phillips auction)，并在隨后更名為 Phillips de Pury & Company。適逢911事件的打擊，短短三年后，阿諾特將其轉手，虧損甚巨。此外，于2009年申請破產的 Christian Lacroix當年也是阿諾特的主意，他試圖通過高級訂制服裝來帶動品牌的成衣銷售。在證明這招不太管用后，阿諾特同樣將其舍棄。

　　不過，看看阿諾特(te)一(yi)手養大的(de)(de)LVMH上市至今(jin)的(de)(de)10多年(nian)里，股價翻了一(yi)番有(you)余，而同期的(de)(de)富時100指(zhi)數(FTSE 100)則幾乎原地踏步，阿諾特(te)顯然自有(you)其高明之處(圖10)。他的(de)(de)奢侈品(pin)牌狩(shou)獵(lie)術(shu)并(bing)不是每次(ci)都能成功，但LVMH無疑是迄今(jin)為止在奢侈品(pin)的(de)(de)商業化上最為成功的(de)(de)案(an)例(li)。