尷尬！李寧品牌重塑遭遇種種困難

　　作為中國最有實力的體育品牌，公司最大的夢想莫過于有一天，“李寧”能夠成為世界頂級運動品牌。

　　為了這個夢想，李寧公司決心做出改變——品牌重塑，就像它的新廣告語所說的 “makethechange”（讓改變發生）。

　　對于李寧公司的操盤手張志勇來說，他的任務就是在達到終點的過程中，如何保障李寧公司不會迷失方向，甚至南轅北轍。

　　張志勇反復強調，品牌重塑不是一蹴而就的事情。不過，外界似乎并不愿意給李寧公司這個180度大轉身留太多的時間。訂單下降、股價大跌、投行唱衰和減持，這些反應某種程度上可以解讀為，經銷商、投資者等對李寧公司的品牌重塑在“用腳投票”。

　　隨著中國消費者購買習慣的明顯變化，或許對于張志勇在內的李寧公司管理團隊而言，在贏得想要的消費者之前，首先需要贏得的是時間。

　　尷尬

　　在此之前，李寧公司的日子過得很舒服。

　　1990年，李寧公司在一個幾乎沒有競爭的環境中誕生。長期依靠市場的自然成長，緩慢地擴大規模，并幸運地成為國產品牌老大。到2009年時，李寧公司在中國內地的營業額終于超過，成為僅次于的第二大運動品牌，盡管這次超越多少有些僥幸，2009年阿迪達斯因實施大的組織變革，阿迪達斯業績下滑。

　　張志勇回憶說，起初李寧其實是依賴市場自然增長獲得了“第一桶金”。在李寧品牌影響力的鼎盛時期，公司除了服裝和鞋，還賣過領帶、夾克等等，當時“李寧”牌夾克在中國國內一度風行。

　　不過，這樣的日子一去不復返了。

　　中國體育用品的高增長時代已經結束，正在向調整期過渡。從2008、2009年之前的行業平均增長率超30%，到現在不及10%，行業將經歷優勝劣汰進入新一輪的增長。

　　中國消費者的需求也正在裂變。

　　張志勇注意到一個現象，原來去香港購物的，都是北京、上海、廣州、深圳一帶的，現在都是二、三線城市的人往那邊涌。同時，在中國600多個二、三線城市，類似于耐克、阿迪這樣價格比較高的品牌，其市場份額并不低。

　　“中國企業現在最大的挑戰，不是掙錢的問題，而是你有沒有能力給有支付能力的人，提供他想要的好的產品和好的品牌，如何趕上消費的升級。”張志勇說。

　　讓包括張志勇在內的李寧人苦惱的是，李寧公司已經做了那么多年，但消費者卻幾乎沒人能說得清楚李寧的品牌個性到底是什么。

　　李寧是誰？李寧代表了什么？

　　其實，這并不是李寧公司獨有的問題。目前，中國的體育用品公司里，幾乎對“品牌”都沒有明確的定位，包括消費者是誰，品牌的個性是什么，功能特點是什么，要做哪些運動品類，在產品和服務中如何把品牌個性描述清楚，在執行層面如何把“品牌個性”這種懸在空中的幾個字變成創意等等問題，幾乎沒有系統的思考和解決方案。

　　從競爭的角度來看，李寧的現狀也并不樂觀。與晉江品牌比較，李寧不具備產業集群的競爭優勢，集群帶來的是成本的降低以及資源的優化。

　　在渠道布局上，李寧也相當尷尬。高端消費群主要集中在一、二線城市，而這些城市的高端市場已經被阿迪達斯、耐克等國際品牌所占據；而三、四線市場又多被晉江品牌占據。李寧多少顯得“高不成、低不就”。

　　其實，包括張志勇在內的李寧公司管理團隊，一直希望能夠擺脫這樣的尷尬。

　　在2000年后，李寧公司第一次做出了方向性的選擇：向專業領域進軍。試圖效仿國際品牌的贊助模式樹立專業特征，李寧公司幾乎贊助了各種運動以及國內外的許多隊伍。

　　2002年，李寧公司確立全新品牌定位：李寧，一切皆有可能。在此之前，李寧的品牌定位廣告語曾用過“中國新一代的希望”、“把精彩留給自己”、“我運動、我存在”、“運動之美世界共享”、“出色，源自本色”等。

　　曾在李寧任職、現在擔任關鍵之道體育咨詢公司總裁的張慶說，當初明顯帶有模仿色彩的 “一切皆有可能”在李寧公司內部引發了激烈辯論，最后居于上風的理由是，中國這個國家所走過的以及正在走的道路，充分證明了什么是“一切皆有可能”，這也契合真正的體育精神。

　　不過，對于大多數很少運動的中國人來講，運動服裝更多時候是作為休閑服裝被使用，李寧的專業性進化某種程度上缺乏吸引力。而且，由于贊助的運動項目過于復雜，沒有樹立耐克與籃球、阿迪達斯與足球之間那種牢固的聯想關系，李寧公司的品牌形象依然很不清晰。