運動品牌Kappa如何主打差異化營銷模式

　　陳義紅和首席財務官王志強首次在京聯合接受了媒體的專訪，面對今年捉摸不定的資本市場，陳義紅制定出了“練好內功，做整合，不急于擴張”的市場戰略。

　　知名運動品牌Kappa的操盤者中國動向（03818.HK）近期發布年報顯示，2008年公司銷售額攀升94.2％，銷售收入和利潤分別達到33.2億元和13.7億元。面對此成績，一向低調的中國動向董事長陳義紅表示“很滿意”。

　　Kappa的品牌之路

　　凡戰者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河。——《孫子兵法》

　　記者剛一走進Kappa位于北京經濟技術開發區的公司總部，第一眼看見的就是墻壁上鐫刻的這句兵法古語。在公司董事長陳義紅的理解中，生意場與戰場無異，只要進入這個行業，就要全心投入，短短7年時間，陳義紅打造出屬于自己的服裝帝國。在《福布斯》雜志“2008中國潛力企業”評比中，中國動向位列榜首。

　　中國動向所處的運動服飾行業競爭激烈，這里既有以研發和營銷見長的、等跨國公司，也有眾多以低成本制造立足的中國本土運動服飾企業。中國動向能夠脫穎而出，依靠的是出色的品牌管理與市場運作能力；還有，就是公司管理者在視野與思維方式上的超越。

　　在2006年之前，中國動向集團只是Kappa在全球范圍內的一個普通特許經銷商。2006年5月，中國動向買斷了Kappa在中國內地和澳門地區的品牌所有權及永久經營權，從只能銷售產品擴展到自主制定并執行，包括產品研發、市場推廣、銷售組織和渠道策略等整個業務領域。在陳義紅及其團隊的手中，Kappa在中國市場運作得相當不錯，無論是品牌形象、產品設計及市場推廣，Kappa都表現出迷人的意大利風情，成為運動服飾行業內張揚時尚與個性的“另類”。

　　借助Kappa的知名度，中國動向業務擴展迅猛，截至去年年底，其旗下的中國市場Kappa品牌零售店門面達到2808家。陳義紅表示，今年全年公司計劃與經銷商繼續合作，在省會、一線城市以及極富潛力的二、三線城市再增設650家Kappa品牌店鋪，進一步鞏固集團在中國市場的零售網絡，其中一級代理商開店數量占40％，二級代理商占60％，同時，公司還會進駐奧特萊斯品牌折扣店，預計將再增60家店面。

　　主打差異化營銷模式

　　在采訪中，陳義紅經常提到的一句話是：“中國動向一直致力于成為中國最優秀的品牌管理公司，而不僅僅只是一家運動品牌的銷售企業。”作為公司的一項長期發展目標，中國動向制定了一系列競爭戰略，其中“單一品牌國際化”和“區域市場多品牌”就是兩個最重要的市場戰略。

　　運動服飾行業包括設計與研發、生產制造、市場與渠道管理、營銷與品牌管理等產業環節。上世紀70年代末，耐克公司采用“輕資產運營”模式，改變了全球運動服飾行業傳統競爭模式和價值鏈構成方式。以耐克為代表的跨國公司善于運作產業鏈兩端高附加值環節，在設計與研發、營銷與品牌管理等環節，擁有一流競爭力。從資本投入的角度看，耐克、阿迪達斯兩大品牌在研發、明星代言、市場營銷等方面的投入力度，遠遠大于其他競爭對手。不僅是中國品牌，其他全球知名運動服飾品牌與二者的資本投入仍有很大差距。

　　當然，是否能有益于“單一品牌全球化”的實現，取決于并購后的整合。日本企業有許多先進之處，比如工藝技術、設計研發、質量管理等，關鍵是如何才能將Phenix公司擁有的優勢與中國動向的市場、人力資源等優勢進行有效結合。王志強介紹，從收購之日起，中國動向已經投入第一期資金500萬美元和第二期資金450萬美元，用于維護企業運營。目前Phenix公司已經給中國動向帶來了770萬元人民幣的利潤，還有較大上升空間。

　　中國動向年報分析顯示：“整合Phenix的設計及開發能力，將提升本集團在此范疇的現有水平，并為本集團提供堅實的產品設計與技術開發平臺，支持Kappa品牌及其他品牌于中國市場的長遠發展，從而加強本集團的整體競爭優勢。”此外，陳義紅透露，公司目前手頭流動資金達70億元。公司會不斷與收購目標保持溝通，“具有文化背景并被中國消費者所接受的國際品牌是我們的主要目標”。

　　此次收購是中國動向國際化布局的首次嘗試。“先試水日本這個亞洲最時尚的區域，如果成功打開局面，下一步則可以走得更遠，比如歐洲。”在陳義紅的心里，國際化的路線圖頗為明確，其中更隱隱包含著將Kappa品牌的全球所有權收入囊中的野心。當然，這一切，都需要在中國動向成功拿下日本市場之后。

　　單一品牌的蒸蒸日上顯然不能讓中國動向滿足，秉承“區域市場的多品牌化戰略”，公司計劃于今年在中國市場推出 Phenix 的Kappa Golf品牌和Phenix高端滑雪服產品，以及 Kappa 品牌的副牌 Robe Di Kappa（RDK），主打高端系列。

　　不過，耐克與阿迪達斯兩家公司更加側重于功能性運動服飾產品市場，并盡其所能詮釋各自所倡導的競技體育精神，以保持自身在專業體育用品市場的領導者地位。由此，也給了更多運動服飾品牌在運動休閑細分市場更多的發展機會。在這個市場內，消費者關注體育競技之外的運動精神表現力。進一步而言，消費者期望在穿著舒適的休閑服飾產品中，加入一些運動精神。因此，Kappa將品牌定位為“運動、時尚、性感、品位”，同時一直倡導差異化的營銷模式。鮮艷的色彩、收身的剪裁、極易識別的品牌標識，這在以往的運動品牌專賣店里是不常見的。同時，陳義紅堅持獨特的輕資產運作：不做加工，只做設計、下訂單；不做直營店，將所有店面交給分銷商，而且一個大區僅限一個代理商，避免惡性競爭。這樣，中國動向獲得了快于國內同行的資金周轉和存貨周轉，一路增長。中國動向在國內市場的資金周轉天數為23天，存貨周轉天數為42天，陳義紅表示：“這些都遠遠低于國內同業的平均水平。”

　　并購加強資源整合

　　2003年，耐克公司以3.05億美元收購匡威，拉開運動服飾行業整合序幕。2006年初，阿迪達斯公司以31億歐元收購銳步，使全球運動服飾行業呈現出耐克與阿迪達斯兩強爭霸競爭格局。這一局面也彰顯出運動服飾行業一流公司在完成全球市場布局后，進入品牌價值再造和市場整合為主的戰略發展階段。

　　背靠Kappa大樹的中國動向也在羽翼日漸豐滿之后，開始了并購整合之路。2008年5月中國動向完成對日本老牌運動品牌Phenix公司的收購，中國動向通過附屬子公司持有Phenix公司91％的股權。Phenix在日本已經有52年的歷史，其旗下品牌Phenix享有全球滑雪及戶外運動服裝市場最高的市場份額、X-NIX、Inhabitant等品牌在日本等地也都具有一定知名度。完成收購后，中國動向除了將這些品牌收入囊中外，Phenix公司的59名研發專家也被中國動向收編，研發實力的增強意味著在Kappa之外，中國動向有條件開辟新的利潤增長點。對于此次收購，陳義紅表示，選擇收購Phenix與中國動向的“單一品牌的國際化、區域市場的多品牌化戰略”正相吻合。收購一方面是沖著它所擁有的Kappa品牌去的，另一方面Phenix公司具有領先的設計和研發中心，它的研發能力正好與國內業務相對接。“收購之后，我們仍會沿用企業原來的管理團隊，因為他們最了解當地市場，也最了解當地消費者。我們的目的是通過兩個公司的優勢互補，快速地通過集團整合，從而避開我們不了解日本市場的弊端。此外，我們具有一個優勢，就是在中國組織生產方面要優于日本。因為服裝行業50％以上的生產基地都在中國，整合后更可以體現這個優勢，使競爭優勢最大化。”陳義紅表示。

　　早期，Kappa品牌的經營權分散在3家公司手中，分別是意大利的Basicnet、日本Phenix和中國動向。這種四分五裂的品牌運作方式并不常見。在并購Phenix之后，中國動向對Kappa在全球的發展具備了更多發言權，有利于Kappa擴大國際版圖，在一定程度上實現了“單一品牌全球化”。

　　當然，是否能有益于“單一品牌全球化”的實現，取決于并購后的整合。日本企業有許多先進之處，比如工藝技術、設計研發、質量管理等，關鍵是如何才能將Phenix公司擁有的優勢與中國動向的市場、人力資源等優勢進行有效結合。王志強介紹，從收購之日起，中國動向已經投入第一期資金500萬美元和第二期資金450萬美元，用于維護企業運營。目前Phenix公司已經給中國動向帶來了770萬元人民幣的利潤，還有較大上升空間。

　　中國動向年報分析顯示：“整合Phenix的設計及開發能力，將提升本集團在此范疇的現有水平，并為本集團提供堅實的產品設計與技術開發平臺，支持Kappa品牌及其他品牌于中國市場的長遠發展，從而加強本集團的整體競爭優勢。”此外，陳義紅透露，公司目前手頭流動資金達70億元。公司會不斷與收購目標保持溝通，“具有文化背景并被中國消費者所接受的國際品牌是我們的主要目標”。

　　此次收購是中國動向國際化布局的首次嘗試。“先試水日本這個亞洲最時尚的區域，如果成功打開局面，下一步則可以走得更遠，比如歐洲。”在陳義紅的心里，國際化的路線圖頗為明確，其中更隱隱包含著將Kappa品牌的全球所有權收入囊中的野心。當然，這一切，都需要在中國動向成功拿下日本市場之后。

　　單一品牌的蒸蒸日上顯然不能讓中國動向滿足，秉承“區域市場的多品牌化戰略”，公司計劃于今年在中國市場推出 Phenix 的Kappa Golf品牌和Phenix高端滑雪服產品，以及 Kappa 品牌的副牌 Robe Di Kappa（RDK），主打高端系列。