七匹狼CIO單峰解讀:“狼圖騰”的平衡之道

　　單峰認為，企業應當用IT練好管理內功，才能支撐企業進一步擴張

　　廈門蓮岳路189號的七匹狼旗艦店里，經常出現七匹狼實業股份有限公司董事長周少雄的身影。每天處理完繁忙的公事，他總要到這個位于總部大樓一層的店里溜 達溜達，有時候他會根據不同的服飾建議店員調整店面陳設。每一次調整，都將通過七匹狼的線上和線下的系統傳遍大江南北的3000多家店里。

　　得益于有力的渠道拓展和市場營銷，七匹狼連續幾年都實現了高增長，其2007年主營業務收入8.76億元、凈利潤8870萬元，分別比2006 年增長 79.6％和77.2％。在2008年經濟低迷時期，七匹狼也實現了強勁的逆勢增長，2008年營業總收入16.5億元，凈利潤1.4億元，比2007年增長 59.8％。2007年底七匹狼擁有專賣店(柜臺)1900多家，如今已經突破3000家。

　　就在七匹狼一路高歌猛進之時，周少雄卻做出一個出人意料的決定——放慢擴張。“企業在高速發展時期，如果管理系統和信息系統跟不上，運營的薄弱之處就會暴露出來。因此我們需要建系統練內功。”七匹狼CIO單峰說。前不久七匹狼的供應鏈管理系統完成了第一階段的實施，銷售和訂貨的效率大為提升，同時也將經銷商管理納入可視化的軌道。

　　在福建，作為服裝集群的龍頭，七匹狼是最早通過品牌運營和經銷商渠道脫穎而出的企業。經歷了前幾年的高速擴張后，周少雄認為只有加強后臺管理， 不斷地發揮管理的邊際效應，才能降低擴張的成本和風險。H&M的供應鏈體系為周少雄所贊賞，這家歐洲零售業巨頭，信奉“時間、品質和價格”的商業理念，竭力在效率和成本之間尋找平衡點。比起另一歐洲服裝業巨頭ZARA來，H&M因為成本控制得法，商品價格比ZARA便宜近1/3，因而吸引了更多的顧客。

　　但是，不要忘記，H&M和ZARA的管理模式是以直營店為主，這樣可以加強對渠道終端的控制。作為目前還是以批發和加盟業務為主的七匹狼，如何效仿H&M？

　　轉變模式

　　和福建泉州晉江一帶的所有服裝企業一樣，七匹狼起初是通過發展區域經銷商，通過它們對當地市場的了解和影響力，共同做大市場。隨著企業的發展， 七匹狼逐漸發展為以批發業務、加盟業務為主，直營店為輔的模式，直營店的比例不到10％，目前不到300家，不過七匹狼還在不斷的增加直營店的數量。

　　對于零售業而言，無論是以哪種模式發展，對終端的控制卻非常重要。而在經銷商的模式下，當服裝批發給經銷商，所有權就轉移到經銷商那里了，門店管理、商品陳列，甚至打折促銷雖然是由七匹狼建議，但還是經銷商主導，七匹狼曾經很難對渠道終端有影響力。

　　但是七匹狼當年的成功之處在于品牌運營，通過一系列電視廣告和電影等植入廣告，七匹狼的品牌形象逐漸深入人心，終端銷量也隨之不斷提升，這也為經銷商帶來了豐厚的利潤。品牌的不斷強勢，使得七匹狼在經銷商中的地位也越來越高，七匹狼在渠道中的話語權越來越強。

　　為了加強對渠道終端的管理，七匹狼期望將直營零售的理念融入到批發模式和加盟模式中，將原有的批發為主的管理模式向直營零售的管理模式轉變。批發模式以庫存管理為核心，而零售直營模式則以門店與商品的計劃管理為核心，相比起來，直營模式能實現更精細的管理、更快的反應。

　　在以前的批發模式里，七匹狼門店的補貨總是需要各個每晚打烊后查看日報表，并輔助定期的門店巡查才能知道補貨數量，補貨相對被動和緩慢。最重要的是，如果不能及時了解銷售數據，企業后臺難以對市場做出快速反應。

　　改造為零售直營模式之后，七匹狼總部對于每個店的補貨建議、促銷時間、價格都能即時通過系統建議。比如什么時候補貨、什么時候打折促銷、促銷的折扣率多 少、店鋪如何裝修陳列等細節，都通過七匹狼位于廈門的總部傳遞到各經銷商、加盟商以及直營店中。從管理上來說，零售直營模式更為主動。

　　但是，僅僅從批發模式轉為零售直營模式，并不能全面提升供應鏈效率。要對市場進行快速靈活反應，需要對供應鏈每個環節都進行精細化控制，包括從生產——制造——銷售的每個環節的重新梳理和流程優化。在沒有實現全價值鏈的優化配置之前，周少雄選擇了放慢增長腳步。

　　延伸供應鏈

　　細心的加盟店主發現，2008年夏天以后，收貨出錯的情況大大減少了。他們不用再來來回回地把弄錯的貨退回。在這以前，七匹狼采用的是手工裝貨，紙箱上總是手寫的款號、件數、客戶號等參數，但是經常出現混款混色混碼交貨；或者交貨數量異常，主要體現在數量短少，箱外標示不規范，書寫潦草，到貨時也沒有裝箱清單，更談不上自動數據分析，輔助決策。

　　這些貨物的混亂出錯，始于供應鏈上游的外協工廠。這些年，七匹狼逐漸把生產作為獨立核算單位而剝離，將制造外包給外協工廠。目前七匹狼擁有 100多家外協工廠，除了在七匹狼發源地的晉江只保留了一家自己的2000多人的工廠之外，其它所有的生產都由外協工廠來完成。100多個外協工廠之前在交貨上并不規范，但不同的外協工廠如果配合得不夠好，出錯就會影響發貨效率和客戶滿意度。僅2007年6月至2008年4月，因為較為嚴重的收貨出錯造成的客戶投訴抱怨就有82起。

　　看看H&M是怎么做的吧。H&M沒有一家自建的工廠，由全球200多家供應商完成生產，通過貫徹到全球的IT運營平臺，H&M能以很低的成本做到對時尚的快速反應，這其中是H&M對全球資源的靈活配置。H&M在產品領域的優勢是對于貨品預測階段的組織和控制，100多位設計師關注全球流行趨勢和特征，吸收流行元素，并通過門店終端系統，快速傳達消費采購特征，組織生產。在嚴密的系統下，H&M保障了從流行預測——設計——生產——貨品反饋——銷售階段的低成本快速反應。

　　2008年夏天，七匹狼實施了用于改善工廠掃描包裝流程的GSP(Generic Scan Pack System)系統，將原來的手工包裝改為電腦掃描包裝，并且通過訂單數據導入功能可方便快捷得獲得訂單數據，通過訂單的拆分和合并功能，實現靈活的訂單管理。“裝箱流程由手工改為電腦掃描裝箱后，準確度能達到100％，時間大大縮短，外協工廠之間彼此配合更好了。”七匹狼信息中心吳東煜介紹。

　　七匹狼總部的陳設將通過線上和線下的系統傳達到全國3000多家店

　　目前已有最核心的30家外協工廠在應用這套系統，它們完成了七匹狼的生產訂單之后，從流水線下來裝箱時，每一件都需要掃描，如果掃錯了商品，系統會自動提示，這樣一方面會減少外協工廠的裝箱的錯誤率，另一方面七匹狼也能很快獲得工廠的裝箱數據，同一時間七匹狼總部就能根據貨物數量預留倉庫。基于GSP系統，七匹狼可以及時獲得產銷管理、倉庫庫存管理的數據，從而能更合理地安排生產計劃，調度外包生產資源。GSP系統實現對外協工廠的良好管控后，再也沒有發生過投訴。

　　不僅僅是上游工廠的協調，單峰追求的是生產、渠道和終端消費者這三方面融合的供應鏈整體效率。在渠道終端，擁有3000多家專賣店(柜)的七匹狼，逐漸完善的供應鏈系統正在企業運營中發揮作用。

　　在2009年3月剛結束的七匹狼服裝春季訂貨會上，剛剛上線的品類計劃模塊令周少雄更加清晰地看到了七匹狼非常細分的訂貨數據，這對服裝業來說至關重要。

　　“我們期望找到可行的方式實現零售業的OTB(Open to buy)機制，即把有限的預算資金動態分配到可以產生最大利潤或最大市場份額的商品采購上”。單峰坦言品類計劃是打造OTB的基礎之一。 OTB，是指可以根據預測的營業額、資金和商品周轉率等，來制定各項商品的采購計劃。

　　在品類計劃里，呈現了商品的各種款式、顏色、風格、定價、銷售情況等各種歷史數據，讓七匹狼總部能夠在新產品開發初期，就對市場的布局、各個渠道的銷售指標有全盤的規劃，指導七匹狼的開發團隊和買手按照這個模式去開發，并幫助各渠道建立訂貨規劃。

　　而在品類計劃應用之前，商品的各種數據雜亂地分散在各部門的不同系統里，七匹狼無法規范化地分析商品的各項指標，經銷商常常憑感覺訂貨，營銷和商品團隊也難以在一致性的基礎上審查訂單數據。這樣，一方面經銷商們無法獲知更準確的流行趨勢分析而選擇對路的商品，另一方面也不能在終端體現七匹狼公司引導而開發的商品。品類計劃實現后，打通了各類數據的流動，并可以隨時分析分享。隨著時間發展，商品指標和營銷指標歷史數據將逐漸完善，總部和經銷商就有更多的訂貨依據，為順暢計劃、開發和訂貨流程奠定了基礎。

　　七匹狼還考慮到上下游合作伙伴的信息化的延伸。對于下游的經銷商，七匹狼有個專門的團隊負責到各個經銷商的店鋪或者專柜，幫助他們安裝POS系統，甚至幫助加盟商去規劃和檢查他們的系統。至于上游的工廠，七匹狼不僅僅將會把系統復制到100多個外協工廠，甚至將制造的上游——面料廠商也納入部署系統的陣營，以了解面料的生產情況和庫存情況。

　　在單峰的規劃里，下一步將著重商業數據的挖掘。“這是提升供應鏈效率的重點之一，只有對數據做到精確的掌握和分析，精細化管理才能得到更好地提升。”