宜家繁榮的背后：堅定不移的文化理念

　　宜家繁榮背后的強大支撐力量正是其多年來堅定不移的文化理念，而這種文化背后又折射著深刻的創始人的烙印。

　　36歲的自由網站設計者Jen Segrest每年至少一次會和她丈夫花費10個小時從他們的家來到Schaumburg， Ill。的宜家商店。“我起居室的每件家具都是宜家的。”她甚至創辦了一個名為“嗨！宜家”的博客，主頁上的標語是“俄亥俄宜家——因為人類不能只靠Target（作者注：宜家在美國的競爭對手）生活。”

　　從莫斯科到北京、甚至更遠的地方，宜家成為那些想要擠身于中產階層的消費者的依賴。今天，宜家在全球20多個國家擁有226個店，每年接待41000萬名購物者。2005年8月31日的第一個財季，宜家年收入增加15%，達到177億美元，營業利潤實現10%，而其在美國的競爭對手Pier 1 Imports的利潤率為5%、Target為7。7%。

　　目前，宜家在其業務所涉及的每個國家家具市場份額僅占5%-10%，還有大量的發展空間。“最重要的是，市場對我們品牌的認可度比我們公司的規模大得多。”CEO安德斯·達爾維格（Anders Dahlvig）說。這是因為，宜家已不僅僅是一個家具銷售商，它出售一種生活方式，消費者認為信奉宜家就意味著自己的良好品位和價值觀得到認可。

　　無疑，宜家繁榮背后的強大支撐力量正是其多年來堅定不移的文化理念，而這種文化背后又折射著深刻的創始人英格瓦·坎普拉（Ingvar Kamprad）的烙印。

　　平等主義的用人理念

　　2004年2月，作為CEO的達爾維格正在卸載卡車、賣床和床墊。宜家的企業文化來源于北歐斯堪的納維亞和瑞典文化，如：非正式、關注成本、幽默和腳踏實地，其文化的核心之一就是平等主義。坎普拉倡導平等、反官僚、信任員工的直覺、建立扁平化的組織，以利于快速決策。宜家定期舉行反官僚作風周（Antibureaucracy Weeks），在此期間，總監們在店堂后面的寄存間工作。

　　宜家每年更換20%的員工，70000名員工的20%是1400名，再加上增長帶來的每年大約5000個新崗位，加起來每年宜家要接收將近20000名新員工。如何把宜家的文化和價值觀傳輸給他們、貫徹到每一個地方，是一個巨大的挑戰。

　　“要注重企業文化，在招聘過程中就必須保持公平的態度，只有這樣，在招聘員工時，才能確保企業文化被理解并且被適當地評價。”達爾維格說。此外，宜家還將不同種類的培訓計劃作為工作流程隨時進行，并設有許多評價方法。例如，向員工發放內部問卷詢問他們對宜家的期望，每次的問題都是相同的。

　　由于過去總是有些崗位找不到合適的人選，宜家也越來越重視員工的職業生涯設計，試圖在公司內部盡可能地讓員工擔任不同的工作，例如，從零售到采購，并且范圍在不斷地擴大。

　　全球化和國家之間的差異對宜家的企業文化也產生不小的影響，“宜家的領導必須反映我們的價值觀和企業文化，基于這些價值觀，所有的領導也必須形成他們自己的領導風格。”達爾維格說，“但我們并不想把他們塑造成具有某種特定特征的領導。我們的框架是這些核心價值，然后根據具體的人和他的專有技能，給他一定的自由度。”

　　雖然宜家曾認為瑞典人更適合做公司的經理，但五年前它放棄了這一戰略，代之以倡導對不同國家雇員的平等對待。“多樣化能夠產生更加具有挑戰性的工作氛圍并且加強了我們的雇員基礎。”達爾維格說。在瑞典，宜家還相當注重性別問題。在員工隊伍中，男女各占一半，在工作日程中，主動提高員工的不同種族和文化背景的廣泛性。

　　領導與激勵是分不開的。達爾維格將明確的目標、洞察力、明確事物的走向作為激勵下屬的重要手段。“我力圖建立一個開放的氛圍，給員工更多的自由。”他說。

　　鼓勵員工從顧客的角度看問題

　　在把平等理念灌輸到管理體系中的同時，宜家也在向員工灌輸關注顧客服務的文化，曾任宜家CEO的Anders Moberg說，創始人坎普拉對他個人的管理風格有著深刻的影響：“他訓練我們從顧客的角度看待每件事情。” 這種文化體現在宜家從設計人員到服務人員的所有工作環節中。

　　例如，在團隊層面有一種叫做市場第一（market capital）的方法，這是一個由超過100個不同的問題組成的對各個商店的顧客和到訪者的調查，每三年做一次，每次的問題都相同。宜家用一種標準化的方式來測量趨勢，判斷自己在市場上的位置。

　　為了形成一種以顧客為導向的文化，宜家在雇用員工時就注意到：非常重要的是要記住有些人比其他人更令人愉快、更具動力、更合作、更好溝通。即使這一職務不需要與客戶有接觸，一個與人溝通良好的雇員將有助于總體的顧客服務理念。

　　不僅是直接接觸顧客的一線員工，即使是在背后的設計人員及管理支持部門也高度重視顧客的感受和需求。為了真正設計出貼近顧客的家具，在瑞典南部的小鎮阿姆胡特，12位瑞典籍的全職設計師和80位自由設計師與室內產品團隊一起肩并肩地工作，并且，公司給他們的試錯期可以是3年。

　　在90年代早期，宜家也確實沒有傾聽消費者的聲音，導致店鋪太小，不足以提供完整體驗，廚房用具不適合美國人的尺寸。“美國消費者正在買花瓶喝水，因為杯子太小，”宜家北美的前任主席Goran Carstedt說。

　　“你很容易忘記人們生活的真實情況，”宜家美國內部設計總監Mats Nilsson說。為此，宜家經理們參觀美國和歐洲人的房子，借機觀察他們的壁櫥，認識到“美國人喜歡把衣服折起來放，而意大利人則更喜歡掛著衣服。”結論是，給美國客戶制作的衣櫥抽屜要更深些。

　　現在，宜家在設計中會根據不同國家消費者的風俗和習慣對產品和展廳進行改變、還特別重視細節。對設計的精益求精和產品定制化使宜家在InterBrand的世界知牌排名中居于第44 位。英國設計雜志Icon稱：如果沒有宜家，大部分人將無法獲得當代的設計。該雜志還將宜家創始人坎普拉評選為當代世界最具影響力的時尚創造者。