宜家繁榮的背后：堅定不移的文化理念

　　創始人的魅力

　　其實，不論是平等主義、還是關注客戶，都是宜家79歲的坎普拉個人特征的完美體現。“長久以來，坎普拉都是宜家文化的偶像和宜家信仰的推廣者。”哈佛商學院教授Christopher Bartlett說，“當他講話時，不論對象是消費者還是員工，聽者無一不被感染。”

　　擁有超凡魅力、腳踏實地、過分吝嗇——從曾經朗讀困難的鄉村男孩成為零售業天才的坎普拉有著令人驚異的故事。

　　坎普拉6歲就開始踏足零售業，從賣火柴到賣魚、圣誕樹裝飾物、種子、圓珠筆和鉛筆等。1943年，17歲的坎普拉憑著零售天分和激情創辦了宜家，宜家（IKEA）這一名字就是創始人名字的首寫字母（IK）和他所在的農場（Elmtaryd）以及村莊（Agunnaryd）的第一個字母組合而成的。宜家起初銷售鋼筆、皮夾子、畫框、裝飾性桌布、手表、珠寶以及尼龍襪等——幾乎坎普拉能夠想到的任何低價格產品。

　　1951年，宜家發表第一個目錄冊（直到1963年，坎普拉一直自己寫所有的條目）。“為眾人創造更好的生活”、“浪費資源是致命的罪過”、“發展是我們的責任”這些標語都曾先后出現在宜家的卷角目錄中，這本小冊子會發到全體員工手中。在《一個家具經銷商的遺囑》（A Furniture Dealers Testament）中，坎普拉寫到：把你的生活分為10分鐘為一單元的部分，在無意義的活動上犧牲盡可能少的時間。

　　坎普拉風格中的突出特征就是平等主義和容忍錯誤。哈佛商學院的一個案例這樣描述他，經理要做頭等艙去參加會議，而他回答說：“在宜家，沒有頭等艙。”直到今天，即使是宜家最高層的經理們都做經濟艙。

　　在上世紀70年代，宜家曾在丹麥開了一間銀行幾乎破產。當地一個記者問坎普拉是否會解雇負責人，“不，”他說，“這個員工從過程中學習了很多，那為什么要讓他離開、而到其他地方去實踐他所學到的這些東西呢？”

　　當然，在坎普拉自己頗具爭議的過往歷史被披露時，他也展現了對自己的寬容。1994年，一個瑞典記者披露，在16到25歲之間，坎普拉曾多次參加瑞典右翼分子Per Engdahl領導的前納粹會議。

　　而坎普拉卻用一條妙計化解了這場潛在的公關危機，他向當時的25000名員工發布了一篇名為“我一生中的偉大錯誤”的道歉信：你們都經歷過年輕時代，并且很久之后，你可能發現你曾經做的一些事是荒謬和愚蠢的。這封信起作用了。成百的員工聯名寫信支持老板：“無論什么時候你需要我們，我們都在這里、在宜家的大家庭里。”

　　“這種對坎普拉的忠誠是非常強大的，”一位前宜家高級執行官Steen Kanter說，“他擁有一個核心團隊，他們是宜家品牌和文化的忠實信徒，甚至可以為他去打第三次世界大戰。”

　　坎普拉把宜家集團的所有權交給了1982年成立的、設在荷蘭的英氏-宜家慈善基金會（Stichting Ingka Foundation）。它下設英氏控股集團（IngkaHolding），其中所有者基金（英氏基金）擁有英氏控股集團所有的賬面價值，英氏基金由公益基金（宜家基金）管理控制，但宜家基金的資金來源卻由英氏基金提供。盡管從官方上看，這一變化是為了確保宜家集團的長期生存，免于在坎普拉逝世后被售賣或破產，但稅收上的考慮也是很重要的一個因素。

　　如今，坎普拉的三個兒子中有兩個參與宜家的業務。宜家內部的人說，沒有任何跡象顯示三個兒子中的任何一個想要替代現在的CEO達爾維格的位置。

　　盡管坎普拉從1986年開始放棄了每天管理公司的工作，但他仍然繼續參與宜家的事務，這位已經退休的瑞典首富最喜歡獨自一人在全世界的宜家店里轉來轉去，在新店開業儀式上向顧客問候、或者在銷售培訓會議中突然冒出來，與員工握手并進行簡短的對話。“他是一個真正的企業家，在他去世之前是不會完全離開業務的。”達爾維格說，“宜家是他的生命。”坎普拉仍然是推動宜家文化實踐的啦啦隊長。

　　繁榮會繼續嗎？

　　為保持強勁的增長速度，宜家正在加速開店。截至2006年8月31日前的最后一個財季，宜家準備在世界各地新開19家店，每家店平均成本為6600萬美元。達爾維格渴望在其三個增長最快的市場上推進宜家的發展：美國、俄羅斯（宜家在俄羅斯已經取得巨大的成功）和中國（目前在中國價值12000萬銷售額）。

　　宜家正面臨前所未有的競爭：在美國，Target公司聘請了頂尖設計師Thomas OBrien開發一系列低價格的家具；Kmart公司已經和Martha Stewart并肩合作在家具產品線上。一個和宜家很像的Fly公司在法國正盛行。在日本，Nitori公司鎖住低成本家具。在中國，宜家和中國家具生產廠家的分歧也導致其在中國出售的大部分木制家具都須花高價錢從北歐的工廠訂制，并花費高昂運費運到中國。并且，中國更多的消費者還嫌宜家的價格太貴。是等待中國的消費者變得更有錢，還是花大力氣去做出更便宜的產品適應中國市場，是宜家在中國面臨的抉擇。

　　可能更大的問題還來自于宜家內部。“任何組織當它變得更大、更多樣化時，最大的挑戰是如何保持創建時的核心價值觀。”哈佛商學院教授、1996年宜家案例的作者Christopher A。 Bartlett說。目前運作和經營著宜家的經理們仍是創始人坎普拉自己訓練和培養出來的，一旦和坎普拉的直接鏈條斷了，宜家的文化會不會開始褪色？也許正像達爾維格所擔心的：“來自我們自身的最大挑戰是我們能否從大公司中獲得優勢并且不會被其不利因素所影響。”