匹克許志華：困境中堅持的品牌國際化戰略

      與中國沿海的許多發達城市不同，泉州市中心乃至許多古鎮都基本是這樣的格局：一個祠堂，一座廟宇，中間一條街道，街道旁延展開萬家燈火;即使在許多鞋服工廠內，也會有一座小小的家廟點綴。不管走得多遠，泉州人固守著對傳統文化的信仰，內心堅定而安寧。

　　面對匹克CEO 許志華時，也能感受到他身上濃郁的泉州人氣質。他圓臉大眼，剃著利落的寸頭，面容和父親許景南(匹克體育創始人及董事長)相似，也同樣是出席任何公開場合，都會穿著有匹克標志的服裝。與客人聊天時，他也會像他父親一樣，習慣地泡出一壺濃香的閩南功夫茶，邊喝邊聊。他聊天時很少正襟危坐，但又有點不茍言笑。外人評價他更容易直接表達出自己的好惡，而他的父親處事則會更為老練，體現得更為平易近人。 

  　　許志華不喜歡外界認為他今天的成就來自于“富二代”的平臺，他更愿意將他所推動的品牌國際化視為匹克集團的二次創業，因為“閩南人的傳統就是男人一定要有自己的事業”，這和他父親愛說的“愛拼才會贏”有異曲同工之妙。

　　他的父親曾經通過贊助中國籃球明星“戰神”劉玉棟以及在央視投放廣告而將“匹克”提升為全國品牌，而他則通過贊助各類大型國際籃球賽事，尤其是通過與美國NBA 的一系列深度合作以及知名球星代言，推動了匹克品牌的國際化。近兩年，匹克拓展海外市場期間，也是以贊助賽事為主，比如在倫敦奧運會上贊助十多支國家隊，贊助青海的國際環湖賽推廣戶外裝備，連續兩年簽約WTA 球星加琳娜- 沃斯科波娃推廣網球裝備等。

　　在2012-2013 年上半年，國內的運動品牌遭遇了近10 年來最大的一次業績滑坡。在港股上市的6 家體育用品企業，去年除了巨虧之外，其他公司的業績及凈利均出現大幅下滑，而截至2013 年中，各家公司的2013 全年訂貨會訂單量也未見回升。其中行業龍頭李寧從2009 年至2011 年，它分別實現經營溢利13.42 億元、15.47 億元和6.31 億元，但到2012 年出現巨虧20 億元。

　　匹克也未能幸免。2012 年集團營業額為29 億元，同比下降37.5%，凈利由2011 年的7.78 億元大降60.1%至3.1 億元，由于大力清理庫存，凈利潤率也由16.7%下降至10.7%。

　　但已經進入這一行業十多年的許志華心情淡定，“其實2012 年至今全球的整體大環境都不好，很多傳統行業都出現了虧損。去年大多數體育品牌還是在賺錢，只是相比以往的高峰期賺得少了。而且匹克的現金流目前也沒有大問題。”在他看來，這不過是匹克第二次從谷底出發。

　　上世紀80 年代，泉州成為外貿鞋服的加工基地。許景南從外貿加工做起，后來承接了工廠搬遷后留下的80% 的工人和技術，在很多企業還是手工作坊時，匹克實現了流水線作業。而且許景南創建了自己的匹克品牌，這是除了老牌國有品牌回力、雙星之外，中國第一個民營運動鞋品牌，顯見他超前的品牌意識。1997年匹克的無形資產評估已經達到2 億元。但到了90 年代末，許景南遭遇泉州新生代企業家的強勁挑戰，2000 年安踏取代匹克成為泉州鞋王，當年大多數晉江鞋企同樣采用“明星代言+ 央視廣告”的銷售戰略，據統計，在央視體育頻道亮相的晉江品牌2000 年有16 個，2001 年為33 個，2002 年為36 個。在許志華兄弟進入匹克之前，公司的業績已經連續5 年原地踏步。

　　在兒子們進入公司的同時，許景南在殫精竭慮地為他們提供后方支持。他協調團隊內部關系，把控公司主要戰略方向并為此背書。比如匹克當時從大商場轉向專賣店的銷售模式，每調整一個地區分支代理機構，當年就要損失200 萬元，當時匹克一年的利潤才500 多萬元，許景南頂著巨大壓力堅持貫徹這個戰略。2002 年，匹克終于完成渠道變革后，許景南支持許志華代表匹克簽下在央視投放300 萬廣告的合同，公司卻現金不足，最后是找到一家媒體代理公司墊付了一部分廣告費，墊付的這筆錢一年多后匹克才還清。

　　不過從2002 年開始，匹克開始年均30% 左右的增長，此前已經5 年業績原地踏步。這被許景南視為匹克二次創業好開局。到了2005 年，經過父親的認可，許志華強力推進匹克的“品牌國際化”，開始了與NBA 休斯敦火箭隊的深度合作。匹克經此一役一躍成為國際知牌，并于2009 年在港交所成功IPO，上市后連續3 年保持了60% 以上的業績增長。自2009 至2011 年，匹克營業額從30.9 億元上升至46.5 億元。

　　雖然在躍居內地籃球品牌龍頭的過程中，匹克沒有選擇像其他同行那樣以在中央臺廣告轟炸拉動銷售增長，但贊助各類國際頂級賽事顯然是個更需要誠意的昂貴游戲。

　　直至今天，匹克是國內品牌中唯一在洛杉磯設立駐點團隊跟進與NBA 合作的企業，這個超過10 人的小團隊年耗資數百萬元，工作內容五花八門：產品設計，和球員溝通、產品供應以及市場開拓團隊。他們和美國所有頂級運動員的經紀人都建立了聯系，匹克希望在對NBA 密切跟蹤中尋找下一個姚明、科比已經不是秘密。

　　從2005 年以400 萬美元與休斯頓火箭隊簽下多年贊助權至今，在NBA 以及各類頂級國際籃球賽事的贊助及廣告代言上，匹克已經耗資數千萬美元。2013 年雖然銷售不景氣，但匹克繼續了頂級籃球明星代言的策略，簽約了NBA 最好的國際球員托尼- 帕克，他是NBA3 屆總冠軍成員、5 屆全明星球員和本賽季最有價值球員(MVP)爭奪者。為與匹克簽約，帕克放棄了與耐克的合作，媒體報道，匹克為他提供的代言金額是耐克的兩倍。

　　不過從2008 年奧運會開始的銷售狂飆猛進，到2012 年的全行業庫存壓頂、業績暴跌，國內外的運動品牌在近5 年中經歷了由行業頂峰到行業低谷的遭遇。

　　許志華認為過去10 年是中國體育品牌的黃金年代，所有品牌都依賴于單店數量增長實現規模增長。大家的模式基本是“品牌+ 批發”：把管理標準、零售標準、品牌標準下達給經銷商，對于經銷商的執行力以及自身管理能力差距并沒有過多重視。隨著市場的飽和以及國際一線品牌的渠道下沉，國內運動品牌以往的模式面臨嚴峻考驗。另外，以往當品牌影響力足夠強大時，運動品牌的設計以及時尚方面的缺陷容易被消費者忽略，但現在更需要企業去深度理解滿足消費者讓時尚與運動融為一體的需求。

　　許志華從2012 年開始致力優化訂貨模式及分銷網絡，提升零售網點的經營水平，強化對渠道以及存貨的管理能力。比如他將早前的責任式訂單模式，調整為按需定產的訂單模式。如果經銷商預計半年內銷售100 萬件服裝，可先訂貨70 萬件，其余30 萬件根據市場狀況進行后期補單。而且許志華認為即使在目前要快速清庫存，但對品牌的維護以及球星代言的策略依然很有必要。即使今年銷售環境欠佳，匹克舉行的NBA 明星中國行依然可以取得不錯的效果，每到一地往往能拉動當地門店的單季銷售額提升30%。而在今年匹克的一些明星款籃球鞋獲得補單40 萬雙，價值超過1 億元人民幣，在鞋類行業初步出現回暖的跡象。

　　門店方面，匹克去年也進行了主動收縮，零售網點數目由2011 年年底的7,806家減少至2012 年年底的6,483 家，相當于日均關店3 家。去年匹克取消了省一級的代理商，同時增加了更多分銷商，匹克的分銷商總量從2011 年底的50 家增長到2012 年底的59 家，據稱部分地區門店到年底已經恢復到2011 年的銷售水平。

　　匹克庫存從去年中期(截至2012 年6月30 日)的53 億元下降到2012 年12 月31日的3.9 億元，下降了26.9%。匹克也因此成為體育用品行業首家庫存大幅下降的企業。

　　但是許志華對于目前火熱的電商模式抱悲觀態度。他和不少傳統企業的電商負責人交流過，認為合理的電商應該是傳統線下渠道的補充，而不是通過對傳統零售業的破壞，來切走原來屬于傳統零售業的一部分蛋糕。很多傳統企業只能把電商作為清庫存的下水道，即使年銷售額做到好幾億，可能也是微利乃至虧損運營，他認為這并不是一個健康的生態圈。在他看來，未來電子商務的主流應該是C2B，由消費者決定自己的個性化需求，多品種、小批量、快速反應、平臺化協作。

　　許景南在許志華畢業時和他做了一席長談，暢談了國內體育品牌的發展前景，以及企業面對從批發轉向零售時代的轉型障礙。當時已經拿到了深圳華為以及國家行政學院Offer 的許志達在這種感召下進入匹克。

　　而許志華的弟弟許志達進入匹克的時間更早，他在華僑大學讀大一時匹克需要開拓服裝品類，但是匹克當時在服裝業上毫無經驗可言，剛剛進入大學的許志達開始利用周末時間四處奔走，找服裝加工廠談合作。一邊是迫在眉睫的服裝項目籌備工作，一邊是必須勤學苦讀的學業，考慮再三后，從小學一直被保送到大學的許志達決定輟學輔助父親。他在4 年后將匹克的服裝產業做到了億元產值，目前匹克的服裝銷售占公司營收比例約50% 左右。用許志華的話說，“他(許志達)是個天生的商人”。

　　許景南曾經在采訪中流露出對兒子們的心疼，說他們為公司放棄了很多，但是匹克這種規模的企業要承擔數千個家庭的未來，必須將責任化解成動力，驅使著他和兩個孩子為了將匹克打造成百年老店而努力下去。而只有真正體會到父輩創業時的艱辛，第二代才可能真正去珍惜眼前的一切。

　　為了摸索電子商務的發展方向，許志華去年以天使投資人身份入股一家以個性潮鞋訂制網站“愛定客”。而這家網站的其他股東則是他2009-2010 年在長江商學院讀書時認識的朋友。這個網站整合了從設計、原料采購、生產、定制、銷售、物流、售后各個環節。最長7 天即可發貨，單品價格從200 多元起。

　　許志華認為，規模化大批量生產是現在鞋業的固定運作模式，但以自我為中心的消費應是未來的趨勢，只有真正順應了這種需求才能創造出新的產業模式。而傳統零售業最大的困境就是高庫存低周轉，即便快時尚的概念盛行，庫存周轉率也有限，定制模式的最大優勢是零庫存，再加上電子商務省略了中間繁瑣的經銷環節。這些都被許志華視為是關鍵點。不過具體實施過程中如何創造和激發大眾對定制需求，會遇到怎樣的困難，以怎樣的方式解決最好都有待實踐驗證。他希望可以從愛定客這個標本中找到讓匹克借鑒的電商突圍之道。

　　匹克官網未來的發展方向是打造為一個面向會員的服務平臺，同時可以將收集的會員信息與門店進行互動。“電商我們會做，但不是現在常見的模式。差異化的產品、服務以及更年輕時尚的品牌，都有可能會去嘗試一下。”

　　此外，許景南和許志華都認為未來最大的機會在全球市場。其中國際二線運動品牌在經濟壓力下市場份額逐步萎縮，能夠為中國運動品牌提供一個取代的機會，比如茵寶、彪馬、銳步的式微，他們的市場份額已逐漸被內地運動品牌蠶食。

　　匹克中東市場的銷售量連續多年有80% 以上的增長，在伊拉克是第一運動品牌，但其實市場潛力仍未充分發揮。而繼2012 年匹克美國開設兩家旗艦店后，今年又進入了加拿大市場，匹克已經在全球180 個國家注冊了匹克品牌。2013 年3 月11 日公布的匹克2012 年度財報顯示，匹克的國際市場銷售額達到3.88 億元，占總營業額比例提升到13.4%，較去年(9.9%)再度大幅提升。這已是匹克海外收入占比連續3 年實現增長。

　　許景南一直心心念念地要創一個國際品牌，百年老店。但許志華卻認為，匹克的未來不會局限于制造服飾鞋帽，它要根據時代的變遷而自我更新，也許未來匹克會轉型為一個健康管理的公司，又或是一個體育服務公司，為大眾提供一站式運動和健康解決方案。他覺得像IBM 的轉型之路值得類似匹克這樣的傳統制造企業借鑒。

　　許志華坦言他和父親因為是兩代人，所以在管理方式上會有所差別。比如父親作為第一代企業家更有激情和勇氣，相信經驗，更加務實。而他接受的是長江商學院的教育，偏向更為國際的公司管理體系，善于發現趨勢，喜歡用市場倒推的方式去衡量投入產出比。父親將工作視為人生最大樂趣，一年365 天如無應酬都會呆在公司，甚至年初一都會回公司處理事務。而他更傾向于準點下班回家陪妻子和兩個女兒，即使現在忙碌了他也不愿意放棄運動的愛好，比如盡量抽空打一場網球。

　　但在企業的大方向把控上，父子三人從來沒有分歧，即使有不同意見兒子們也不會在公司當面頂撞父親，而是之后再關起門協商。對于目前父親運籌把握全局，兄弟倆分管企業的兩大部分的現狀，也覺得磨合得十分完美，父親的務實與兒子們對新事物的敏感，可以有機結合。因為忙碌很少在公司碰面的父子三人，甚至會經常在家里的飯桌邊就開起了會。

　　關于企業的未來傳承，許志華坦言他并沒有想得太多。他和父親當年一樣，都在關注如何能將企業做得更好。他更傾向于未來給孩子提供一個良好健康的學習環境，不干涉她的愛好讓她自由發展，長輩只需要在平時給予適當關心即可。他并沒有一定要將孩子培養為接班人的執念，如果他們有能力有興趣接班，那是好事;如果不如意，企業也可以在運營成熟后交給職業經理人。

　　他覺得自己和弟弟就是放養但效果不錯的例子。許志華說在他成長期父親一直很忙，從未干涉他和弟弟的學習方向，包括大學志愿也是自己填的。但他從小到大成績都不錯。中考文科成績名列就讀的泉州七中第一名，但因為體育成績不過關總成績只排名第二，這卻刺激了他從此將運動奉為第一愛好。他高中時就是校學生會主席，并成為泉州七中第一個非師范類保送生，考入四川大學電子信息學院后又當了兩屆的學生會主席。

　　在傳聞中，他擅長玩殺人游戲，年輕時更是一個熱愛登山、攝影的“驢友”，曾經在四川讀大學時用假期時間攀登了四川周邊二十多座雪山，徒步登上過6,000多米的四姑娘山。也許這種經歷磨礪了他不達目的不罷休的性格。比如2005 年他在托中介機構搭路NBA 的同時，還只身赴洛杉磯蹲點，通過中國記者認識了球星巴蒂爾，又通過巴蒂爾認識了休斯頓火箭隊總經理。隨后他一年時間內見了NBA七八個副總裁推介匹克，還為了NBA 從無到有地建設了自己的專業定制設計團隊，一套專業的球鞋定制鞋底模具成本就高達3 虧至5 萬美元，最終擊退了其他國際品牌對手，開始了與NBA 的長期合作。

　　雖然匹克在創國際品牌的道路上百轉千回而不改初衷，許景南甚至說過“即使倒在國際化道路上也絕不后悔”。不過它的推廣似乎仍然注重于借體育選手來傳播任何人都能成功的理念——但在現在的中國，這一手法越來越難以成功，因為中國的家長正在把前所未有的注意力放在應試，而不是運動上。而相比之下，蠶食了運動品牌的快時尚品牌乃至一些淘寶品牌，卻將推廣內容轉變成了注重時尚和生活方式的理念，推廣方式也會越來越偏重于互動類的社交媒體式的事件營銷，從而贏得“90 后”乃至“00 后”的認同。

　　不過匹克的專注與一直堅持著眼長遠利益的風格，使他們不容易被不同時期流行的一些理論影響，譬如低價導向、多元化、多品牌、企業并購等等。因其傳統文化以及道德、情感維系，這種家族式的管理團隊甚至相比職業經理人制度更容易發揮出其向心力與韌性。

　　在泉州的海交館有一個奇特的雕刻：一個佛教僧侶，腳踏道教的祥云，背后長著基督教天使的翅膀，手持東正教標志的十字架，穹頂是印度教的裝飾花紋。整個泉州從古到今給人的感覺，是一方面傳統得近乎頑固，另一方面，對于外來事物卻又異常包容。這很像既傳統又帶著現代氣息的匹克給人的感覺：守著最執著的信仰為坐標，因而有底氣在外向發展中迅速接受和嘗試新的潮流。

　　但泉州的運動品牌們從開作坊、造品牌，到上市和國際化，幾乎都在同一時段完成，當遇到目前的轉型困境時，他們能否再度憑借這種“愛拼”的傳統價值觀突圍而出?