波司登四面出擊多品類協同戰 為加盟商松綁

      折騰路線圖：

　　四面出擊，男裝、女裝、童裝樣樣都抓，有數量無質量;化繁為簡，砍掉不見成效的品牌，聚焦重點;渠道變革，為加盟商松綁，店鋪改造優勝劣汰。

　　折騰維度：品類協同

　　服裝業的衣戀、日化業的寶潔，他們都喜歡自己與自己競爭。波司登不缺乏運作能力，也不缺乏渠道能力，恰恰缺少與自己競爭的趣味與能力。未來能否突破的關鍵正在于能否形成一個相互作用的品牌體系，而不是各自為戰。

　　波司登可以算得上是品類之王。據中國行業企業信息發布中心的統計數據顯示，波司登集團的四大羽絨服品牌(波司登、雪中飛、康博、冰潔)于2012年的總市場份額達到40.1%，第17次位居行業首位，然而波司登一直想做的事卻并不僅僅是羽絨服。

　　集團化是服裝企業成熟與發展的必然趨勢，也是下一條實現增長的必然路徑。對于波司登來說，從單季商品向四季化產品結構轉型的布局，已經折騰了九個年頭。從無到有，由少及多，進而過渡到由多到精的轉變。

　　第一階段：股權投資，借船出海。2007年10月，波司登登陸香港聯交所時，董事長高德康表示：要創立休閑和其他四季服裝品牌，并且要通過收購國際一流品牌豐富波司登的品牌組合。其希望在未來三年內，包括休閑服裝等非羽絨服業務占到公司營業額的10%。2008年，波司登男裝在英國薩福克縣和林肯郡的兩家專賣店正式開業。

　　第二階段：自己掌舵，四面出擊。2010年3月，波司登推出了都市時尚風格品牌BOSIDENGVOGUE，此后又推出了高端男裝品牌威德羅。同年，波司登控股休閑服裝品牌摩高，推出瑞琦女裝。2011年，波司登控股童裝品牌，斥資8.9億元收購女裝品牌杰西70%股權。四面開花，也帶來了更多的復雜和煩惱。

　　第三階段：修正航線，注重實效。2012年，波司登的非羽絨業務進入調整期。轉讓了上海蘭博星兒童用品有限公司51%的股權，暫時中止了在童裝領域的試水。接著，波司登終止了與街頭潮牌洛卡薇爾的合作，此外，其非羽絨業務還關閉了部分店鋪。2012年財報顯示，其非羽絨服業務店鋪網點比去年減少246家，其中“波司登男裝”減少146家。

　　2013年6月底，波司登公布了2013上半年業績：收入93.25億元，同比增長11.3%，每股收益卻同比下降25.9%，其中非羽絨服業務銷售收入同比下降5.3%，占波司登集團總收入的比重從上一財年的16.1%下滑到13.7%。業績發布后，一石千浪，多家投資機構降低對波司登的評級。顯然，投資者們對波司登在非羽絨服業務上的發展并不滿意。

　　但波司登四季化之路的方向并沒有問題，只是它的戰略太過曲折。其一，多品牌稀釋品牌形象。在羽絨類市場中，波司登品牌是龍頭品牌，占所有羽絨業績的60%以上，需要其他兄弟品牌側翼進攻來保護其市場地位。男裝市場顯然不同，特別是中高端男裝不是大眾級的市場，波司登男裝的品牌矩陣讓營銷資源、品牌形象、商品策劃設計等過分稀釋，給市場留下大而不強的整體印象;其二，渠道策略不清晰。國內男裝分為寧波甬派男裝、泉州閩派男裝兩大派系，都通過前期的市場積累在男裝領域占據了重要的席位。作為后來者，波司登很難全線出擊。要快速見效，就要開放市場讓加盟商經營。而加盟商經營的市場更多分布在二三級市場，甚至四級市場，這與其中高端的市場定位又產生了沖突。

　　波司登也意識到自身的問題，開始著力調整。波司登在2012年的財報中稱，男裝在訂貨指標上要給加盟商松綁，并且關停了部分經營不佳的店鋪。2013年年初，引進原美邦服飾副總裁程偉雄，程偉雄曾主導美邦服飾“大城市直營大店+中小城市標準店加盟”的渠道模式，波司登力邀其加盟，有意通過渠道模式創新重振波司登男裝。這些舉措已經開始見效，波司登將“批發模式”為主的形象改變為“零售店”及“品牌店”，在提升單店效益的同時繼續開出新店，門店的選址從過去貼近服裝批發市場轉變為與百貨店、購物中心合作，逐步提高品牌形象。此外，波司登2013年以江浙市場為中心，重點在二三線市場開出直營門店，深耕區域市場。以往直營的北上廣，則盡量變更為授權經營。

　　波司登的多品牌轉變雖然算不上成功，但也是重新認知自我、突破自我的過程。在這個過程中，也許要經歷痛苦，但不改變就要被淘汰，這就是向上的力量。