凡客到了危險時刻？ 官網正變得面目全非

      這個主打“人民時尚”的電商，正變得面目不清

　　凡客誠品的高管們發現，自己44歲的老板仿佛陷入了一場熱烈的“婚外戀”：他愛上了“第三方品牌”。在5月底的一次事業部負責人參加的會議上，凡客誠品的CEO、創始人陳年再次強調每個事業部都要加速引入外部品牌，“我們就是要引狼入室”。

　　他似乎在提醒那些擔心引入第三方品牌會傷害凡客VANCL品牌的人，不要低估了老板的決心。

　　陳年正在推動一場將徹底改變公司業務模式的轉型。引進外面的“第三方品牌”后，凡客誠品將從VANCL自有品牌的專賣店，變成集合了佐丹奴、KAPPA、唐獅、等眾多第三方品牌的大賣場。

　　對于消費者來說，短短兩個月時間，凡客誠品的官網已經變得面目全非。這些外部品牌大多是VANCL的競爭對手，但在陳年看來，更重要的是它們能為凡客誠品帶來銷量。這個初夏陳年本人也一直在外奔波。5月中旬，他在長三角拜訪服裝制造企業；6月初，他又來到珠三角游說當地品牌與凡客合作。

　　凡客副總裁許曉輝透露說，目前凡客的銷量中，已經有30%來自第三方品牌。今年凡客會繼續擴大第三方品牌的引進，成為一個可以與天貓、京東等綜合電商平臺競爭的新平臺。

　　3年前，凡客曾經定下了年銷量沖百億的目標。回過頭來看，這也許是凡客6年歷史中最

　　嚴重的一次戰略失誤。這直接導致凡客在2011年出現近6億元的虧損、超過10億的庫存，一度倒閉傳言四起。

　　經過2012年一整年清理庫存，這家公司終于活了下來。但是，與同樣主打平價基本款的優衣庫相比，凡客最初的定價太低。在這一輪擴張后，由于產品質量下滑、品牌受損，凡客已經很難在短時間內提高客單價。今年年初從凡客離職的高管劉夏甚至認為，對此陳年已經失去了信心。

　　大多數關注凡客的消費者都能感覺到，周圍人近一年來在凡客上購物次數減少。這個直觀

　　感覺得到了一位凡客內部人士的印證，他透露說，盡管凡客低價產品仍然保持了一定的銷量，但實際上從后臺數據可以看出，用戶量和用戶黏度都在持續降低。

　　現在，凡客最重要的是先活下去。對于2013年公司的發展，陳年在春節后與內部50多名高層連續3天的會議中表示，必須保證全年盈利。

　　要獲得利潤，引入外部品牌顯然遠比提升VANCL品牌見效更快。

　　但這對陳年來說，同樣是一步險棋。在公司內部，并不是所有人都認同陳年的選擇，甚至有些投資人也不認可做平臺，畢竟此前幾年里凡客在品牌建設與推廣上砸下重金，而開放平臺會打壓VANCL品牌的上升空間。一位不愿具名的凡客高管說，在他們看來，開放平臺是為了短期盈利犧牲品牌。

　　賠本也做

　　在凡客內部人看來，為了盡快做大平臺，凡客在招商中表現出最大的誠意。據徐曉輝介紹，在招商對象的選擇上，并不會特別強調與VANCL的互補。他介紹說，VANCL的產品更偏向主打基礎款的優衣庫，與之風格迥異的韓都衣舍進來之后賣得很好，但是這并不表明凡客誠品就不會引進與VANCL相近的品牌。“如果沒有競爭，引進的就不是狼，而是羊。像優鯊品牌的襯衫也很便宜，和我們的定位是一致的，那就較量。”優鯊是一個主賣襯衫的男裝品牌，在天貓銷量達到每月60萬筆。

　　在5月底的那次會議上，陳年對下屬們說，引入第三方品牌，可以檢驗VANCL品牌的生存能力。“你的競爭力不可能在閉門造車的情況下形成，”對于另一種可能性--在引入外部品牌后，VANCL有些品類可能無法生存，“那就是你該死。”陳年說。

　　與此同時，凡客也毫無保留地對第三方品牌開放流量。

　　每年“6·18”原本是京東商城的店慶活動，自京東在2011年沖到自營B2C市場首位，已演變為電商的例行促銷節日。去年蘇寧易購、當當、易迅、天貓等紛紛加入價格戰，凡客當時因自顧不暇而缺席。今年6月5日，凡客宣布開始創建以來的最大力度促銷，提前拉開了“6·18”的帷幕。

　　和凡客自有品牌一起進行大促銷的，還有旗下V+商城以及合作品牌。在凡客首頁上“6月真心大促”的版塊醒目地橫跨整個頁面，左邊為第三方品牌，右邊的百葉窗式圖片則包括VANCL與第三方品牌。

　　許曉輝介紹說，這樣的網頁布局，等于分給第三方品牌1/3的流量。在百度上搜索“佐丹奴”、“KAPPA”、“唐獅”等品牌名稱，搜索項第一位就是凡客誠品的入口。這意味著，凡客不僅將原來廣告營銷帶來的巨大流量分流，還在掏錢為這些品牌購買流量。

　　許曉輝透露說，接下來凡客還會有單獨的第三方品牌活動，“現在這個階段，完全是我們在貼補第三方品牌，主要是培養用戶在凡客上購買第三方品牌的習慣以及商家對這個平臺的認可。”

　　與此同時，凡客的盈利模式只是從第三方品牌的銷售額中收取5%的傭金，許曉輝承認這塊業務現在還賺不到錢。

　　但陳年的想法其實并不難理解。艾瑞咨詢分析師鄭麗英認為，凡客誠品作為垂直領域電商，產品范圍比較窄，只能滿足消費者一方面或者幾方面的需求，現在往平臺發展，不僅可以覆蓋原有客戶不同的消費需求，也可以為它帶來新客戶的增長。

　　在艾瑞咨詢發布的《2012年中國B2C網站交易市場規模報告》中，凡客的市場份額僅為1.2%，位于天貓、京東商城、蘇寧易購、亞馬遜中國、當當、國美、唯品會之后，排名第十。其中凡客是前十名中唯一的自主品牌電商，其他九家均為平臺型或渠道型電商。

　　盡管凡客愿意賠本招商，與天貓、京東商城、蘇寧易購等大平臺相比仍然不占優勢。

　　對于供應商來說，大平臺的優勢是流量，以天貓為例，去年11月11日一天，就創下了132億元的銷售紀錄，2012年的交易額超過2000億元。而且，許多大平臺與供應商簽有排他條款，只能入駐一家平臺。

　　同時品牌入駐大平臺的運營成本也更高。國內最大、最成熟的電商平臺天貓，憑借壟斷地位以及淘寶商城時代積累下來的店鋪展示系統、信用評價體系等八大體系，向商家收取入駐費用、廣告費獲利。其他平臺的收費模式與天貓類似。而凡客到目前為止除了5%提成，不再收取任何費用。

　　在劉夏看來，電商平臺已經幾分天下，凡客做平臺為時已晚。如果硬要與他們搶地盤，凡客誠品需要在技術、服務、推廣等方面投入大量的資源。遺憾的是，“凡客誠品本身并沒有太多的錢來燒，很難有突圍的希望。”劉夏說。

　　他認為凡客只能在短期內用外部品牌來提高銷售額，而無法真正向平臺商轉型。問題是這種急于變現的行為無法為凡客誠品帶來更為長遠的利益。在他看來，那些比VANCL定價高的大品牌肯定會壓低VANCL的品牌價值。

　　更重要的是，凡客此前已經成功地把自己描繪成不跟隨，不盲目追求物質的“人民時尚”。這一品牌有太過強烈的唯一性。而凡客現在做的事情好像是要用“凡客”來一統“森馬”、“佐丹奴”等多元品牌，其中風險不言而喻。

　　起源唯品會

　　即使對于凡客內部員工，陳年開放平臺的想法也來得有些突然。而大多數采訪對象認為，真正促使陳年下決心的是今年春季凡客聯手推出的一次特賣活動。

　　今年4月7日18點36分，陳年在其微博上留言：“今晚11點，期待。”陳年期待的是，凡客誠品聯合李寧所做的首次特賣。2012年，李寧、匹克、安踏等運動品牌受經濟形勢的影響積壓了大量的庫存。凡客誠品所要做的，就是幫助李寧清理庫存。

　　當晚，凡客誠品與李寧展開了48小時的限時促銷，最低價格低至1折，最高價格打折后不超過100元。特賣效果出乎意料的好，原計劃持續48小時的活動提前30小時結束--所有商品在18小時內成功甩單。

　　這次特賣會掀開了凡客誠品與第三方品牌合作的帷幕。兩周之后，凡客誠品特賣的第三方品牌迅速增多，時間也在拉長。除了李寧，星期六、森馬、佐丹奴等其他傳統品牌也加入進來，時間也變成了7天。

　　凡客誠品發起的特賣活動，其實是對唯品會商業模式的復制。唯品會是一家專門做品牌特賣的電商網站，去年在美股上市，隨后演繹了一場逆市反彈的“神話”。去年第四季度，唯品會凈營收2.996億美元，到了今年第一季度則實現凈利潤580萬美元。

　　唯品會模式得到資本市場的認可，點燃了整個電商市場迅速盈利的希望，也讓凡客誠品看到了“錢”景。

　　令人疑惑的是，這正是其旗下V+商城原來做的事。是凡客誠品于2010年下半年成立的服裝電商平臺，最初與主網的分工很清楚：凡客誠品是品牌，V+是渠道、第三方平臺，其SKU(產品品類)總數遠高于凡客誠品，最高曾達24萬種，售賣產品從T恤、帆布鞋到配飾、化妝品、家居用品等；從商業模式上看，前者盈利模式是產品差價，而后者是銷售扣點。

　　V+首席運營官崔曉琦同樣想不通，今年年初他就開放平臺后凡客誠品與V+的角色關系給陳年寫了一封郵件，希望從對方那里得到答案。

　　沒有人知道陳年當時的反應，但是后來他在接受媒體采訪時曾解釋說，當初創立之處，他就有對VANCL品牌本身成長能力有限的擔心。經過2012年，他開始重新反思這個問題，“沒有任何一個單一的品牌，能夠滿足3000萬用戶的所有需求。”也就是說，凡客做平臺的想法早已在陳年的計劃中，而V+的作用就是試水。

　　劉夏說，這封郵件在凡客內部震動很大，因為很少有人敢站出來質疑陳年。

　　伴隨著業務調整，今年4月1日，凡客也對公司的組織架構進行了調整，剛剛重回凡客的許曉輝負責市場推廣中心及策劃中心，而品牌傳播中心、公關部、企業文化部以及新媒體推廣部則由沈威風負責。

　　隨后便傳來凡客誠品初創團隊成員、高級副總裁王春煥離職的消息。王春煥是凡客誠品離職的第一個創業元老，曾經負責凡客營銷及經營工作。此前，凡客誠品已經對組織架構進行了兩次重大的調整。

　　一位凡客員工對此總結道，頻繁的業務調整讓凡客誠品每年至少要走一位副總裁。在許多采訪對象看來，最近幾年，每到年底就思考新方向已經成為凡客或者說陳年的習慣。

　　有時的確會有意外收獲。2007年，凡客上海庫房被盜，負責倉儲的凡客誠品副總裁李紅義被迫離開，他拿著公司投資的10萬元創立了一家快遞公司，這就是后來的如風達。如今如風達員工有2000多人，幾百個站點覆蓋8個省23個城市。除凡客外，如風達已經有超過200個客戶，其中包括招商銀行、廣發銀行、中信銀行及光大銀行等固定金融客戶，已經實現了收支平衡。

　　大躍進

　　在劉夏看來，凡客眼下的問題根源在于兩年前的那次大躍進。

　　2007年，陳年創辦凡客時，號稱要做中國的PPG，即賣男士襯衫的互聯網服裝品牌。在此之前，他的身份是文人或者說編輯，曾創辦過一本刊物《書評周刊》，2000年參與創建卓越網，主要負責撰寫書評。凡客很快獲得多家風投投資，并迅速成長起來。2010年，成立只有3年的凡客銷售額達到20億元，這個數字是2009年的5倍。

　　陳年決定乘勝追擊。2010年年底，凡客管理年會前幾天，大多數管理層從自己的領導那里得知，凡客明年將有一次大躍進--陳年將2011年的業績目標從40億提高到60億元。“我老板說，讓我根據這個60億的目標，想想明年的工作預算，主要是增加人員、資金投入等等。”劉夏說，基本上公司各個部門都做了類似的準備。

　　每年年底，凡客除了舉辦全體員工年會外，還會有一次管理年會，基本上是總監以上級別參與。2010年年會地址定在香山附近的一個賓館。

　　但陳年在香山年會上提出，第二年的業績目標能不能提高到100億元。結果這個令人震驚的數字得到幾乎所有人的贊同，“當時下面群情激憤，馬上有人附和，‘對，我們就是要做到百億’，‘沒問題，我們肯定能做到百億’……”劉夏回憶說。

　　后面的發言越來越具體，“有人站起來說，‘我明年要換車，換寶馬’，大家立即說，‘好！有志氣’。接著又有人說，‘我要換勞斯萊斯’……陳年在公司里也聽不到什么實話。”劉夏說。

　　接下來的2011年，凡客在百億目標下一路狂奔。

　　這一年，凡客大舉擴張了自己的人力資源、倉儲，特別是供應鏈。同年，凡客獲得第六輪2.3億美元的融資，在這輪融資時凡客估值達到頂峰，為50億美元。六輪融資總計4.22億美元。

　　巨額的銷售計劃被分攤到各事業部，一些員工的任務甚至是2010年的上百倍。大量的新員工涌入凡客，一進來就負責上千萬的合同。劉夏說，有一個事業部的一位總監甚至一次性簽訂了一億元的合同，這件事由于貨品滯銷積壓在倉庫里才被發現。

　　“問題是總監級別都能簽上億的合同，他本來不應該有這樣的權限。”在劉夏看來，凡客其實一直都有管理問題，但是那個時候在上升期所有管理問題都不是問題，都被業績的光芒掩蓋了。“公司有一個慣性，在這個過程中，管理問題就積累起來了，然后就暴露出來了。”他說。

　　這個總監后來被批評、降職。除了業務權限，在劉夏看來，凡客也缺乏明確的KPI考核體系，“陳年覺得哪個部門不錯，就批一定的漲薪額度。這種談話一般都是秘密進行，然后部門負責人再拿回去分給下面的人。

　　在擴張過程中，原來的供應商遠遠不夠，員工只能再去尋找新的供應商，對質量檢測的控制開始出現了下滑。劉夏說，這也是為什么很多消費者感覺凡客誠品質量不如從前的原因。

　　過度擴張使得凡客2011年底庫存達到14.45億元，總虧損近6億元，而100億的銷售目標僅完成了38億元。

　　大潰敗

　　為了提振士氣，2012年1月15日，凡客在北京國家會議中心舉行了名為“凡客盛典”的公司年會。表演嘉賓中，包括在中國人氣極高的日本AV女優蒼井空，年會因此顯得熱鬧非凡。

　　但是，一位凡客員工回憶說，實際上當時凡客正在大力壓縮成本，甚至在采購年會糖果時，“行政部門都嚴格按參會人頭計算過，每人只有兩三顆”。

　　早在2011年下半年，凡客的自救已經開始，主要是調整品類結構與組織架構，砍掉膨脹時期的非服裝類產品，并重塑公司組織架構。

　　2011年年底，凡客已經把原有的“新產品部”和“基礎產品部”劃分成五大事業部，并成立了營銷中心和生產中心。同時，庫房從30個減少到6個，旗下的如風達快遞直送城市也減至6個。

　　幾個月后，陳年再次調整結構，把剛分出來的營銷中心放回事業部。

　　這一年，凡客的管理年會范圍少見地擴大到高級經理以上的所有管理層。出發前，參會人員接到通知，要求每人準備一個5000字的自我檢討。顯然陳年認為，2011年的問題，每個管理者都有責任。

　　第一天，先是公司的6個副總裁輪流上臺讀自己的自我批評稿，下面一幫人做反駁，指出他的反思不夠深刻、沒有觸及靈魂，有的副總在臺上哭得都說不出話來。由于多數人的強烈反對，這個批評會只搞了一天就停下來。原本計劃要開3天的會，一天半之后草草收場，副總以下的人員被通知全部解散返回公司。

　　轟轟烈烈的批評與自我批評鬧劇就此打住。艱難的2012年隨之到來，這一年，凡客重新優化供應鏈，并通過一個接一個的促銷活動清理庫存回籠資金。陳年也對外宣稱凡客誠品已回歸理性，將依靠時尚品牌經營之道，用庫存周轉效率來平衡規模和利潤，注重打造品牌。

　　2012年秋天，在集中拜訪了安踏、森馬和九牧王等傳統服裝品牌廠商之后，陳年意識到供應鏈效率優化的重要。很快，凡客供應商數量從200家砍到100家，優質供應商集中在了杭州、廣州、北京三地，同時增加了速度快成本低的小型供應商。

　　與此同時，為了控制成本、精兵簡政，陳年開始改革凡客臃腫混亂的管理架構。

　　這一年凡客進行了幾輪大裁員。對于各事業部的負責人，每次裁員都是非常頭疼的事，因為人數是按比例攤派下來的，那些只有幾個人的小團隊，只能把自己的份額分給人多的部門。所以人員最多的倉儲和物流部門每次都是裁員的重點。

　　清理庫存始終是貫穿全年的關鍵詞，對于現金流緊張的凡客來說，這直接關乎生死存亡。

　　2012先是在12月12日，發動了名為“雙十二促銷”的瘋狂甩賣，此后又進行了近20天的“冬裝零利搶”，包括“9元搶購價”的毛衣、襯衫以及“99元搶購價”的羽絨服。大促銷效果不錯，活動期間日訂單量突破100萬單，客單價平均約200元左右，單天銷售額達2億元。而2011年這個時候，凡客的日均訂單量僅為13萬。

　　持續一年的大促銷終于將凡客積壓的庫存清空，回籠了十幾億元現金。

　　但這次大促銷也暴露出按比例裁員的問題。最后一輪大裁員剛剛結束，倉庫就迎來了“雙十二”，由于人手不夠導致倉庫爆倉，只能從各個部門抽調人手到倉庫幫忙，包括各部門的老大都親自出馬去干活兒，這些沒有經驗的人員雖然幫了些忙，但也大大增加了訂單的錯單率。

　　2012年年底，凡客沒有召開管理年會，那一段時間，包括陳年在內的所有管理層都在倉庫打包、處理訂單。這個勝利時因戰線過長而潰不成軍的公司，此時更是敗得一塌糊涂。

　　好在公司急需的現金終于有了著落。“死里逃生，觸底反彈，2012年確實是那樣的一年。”許曉輝說，這一年他實際上沒有在公司，而是離開凡客去創辦了自己的電商服裝品牌初刻。

　　搖擺

　　凡客誠品雖然已經度過了危險期，內部管理和業務模式問題仍然沒有解決。在這一年年底到2013年年初，陳年曾有意加強品牌商的身份。

　　1月21日，凡客時尚女裝頻道上線，這個業務的負責人初娜表示，凡客過去的學習對象是優衣庫，以生產大量的基本款服裝為主，而這次女裝頻道學習的是H&M、ZARA、TOPSHOP等國際快時尚女裝品牌：設計時尚，反應快速，多款少量，客單價也相應提升。

　　這被外界解讀為，凡客試圖形成優衣庫+H&M或ZARA的模式。

　　一個多月后，凡客又宣布以現金換股形式全資收購垂直電商品牌初刻，創始人許曉輝也重新回到凡客。

　　但是，陳年實際上并沒有下定決心，對于凡客未來究竟是什么這個問題，他當時只是說：“走走看。”此時他或許已經意識到，經過這一輪大躍進到大潰敗，凡客品牌已經大大受損。

　　大舉擴張時，凡客已經顧不上“人民的時尚”以及設計理念。“2011年我們認為自己會迅速變成一個制造企業，什么都由我們下單，什么都由我們設計，什么品類都可以做，只要貼上LOGO就能賣。”陳年反思這一年時，曾對媒體說，2010年之前凡客曾有三次短暫盈利，但他放棄繼續盈利，而是讓凡客跑得更快。

　　這實際上已經讓凡客的身份從品牌商轉為批發商，與其他平臺型電商的區別只是將采購來的產品貼上VANCL商標而已。

　　當然，陳年仍然堅稱凡客不會放棄VANCL品牌，而是從過去單一品牌電商，轉變為線上“百麗”。

　　香港上市公司百麗國際旗下既擁有Belle、Tata等十幾個女鞋自有品牌，同時也是一家代理商，代理、等多個國際品牌。同時，百麗還是一家渠道商，擁有上萬間連鎖零售店。

　　“百麗模式”是一種混合式的商業模式，表面上看，可以解決做平臺還是做品牌的爭議。實際上，凡客遠比百麗更為復雜，凡客旗下原本就擁有多品牌平臺V+，現在已經變成了包括服裝、家居、食品、3C、家電等品類在內的網上百貨商城。

　　凡客仍然在平臺與品牌間猶豫，沒有做出選擇。

　　營銷至死

　　品牌和平臺都不是凡客的核心優勢，這家擁有互聯網基因的公司最擅長的是做營銷。6月初，一家跨國營銷公司為凡客誠品講解如何做互聯網營銷。許曉輝說，在場的同事越聽越無聊，“他們所講的凡客全做過了。”

　　長期以來，這家公司在營銷上傾注了太多資源。這也許與陳年本人的經歷和興趣有關，剛剛離職的凡客誠品副總裁王春煥對他的評價是：“市場敏感度奇好，而且這還是天生的。”

　　凡客剛開業時，陳年曾花了20萬在《讀者》上打了一期廣告。但很快，這位熟悉互聯網的創始人就意識到網絡的力量。早在2008年1月，陳年摒棄了PPG慣用的電視和平面媒體路徑，開始嘗試在互聯網上投放點擊廣告。一個月后，凡客來自網絡的訂單達到50%。

　　凡客誠品曾聚集過太多的營銷人才，包括樂視網副總裁楊芳、已經離職的吳聲以及許曉輝等。

　　2010年，凡客誠品的營銷能量得到集中爆發。第一輪韓寒與王珞丹代言的“凡客體”平面廣告推出后就在網上掀起了一場PS狂歡。之后，凡客開始緊密關注凡客體的動態，在微博、豆瓣、論壇等互動平臺分頭進行聯動，在人們對“凡客體”意猶未盡時，在北上廣深等10多個城市的戶外LED、地鐵與公交移動電視等媒介推出“我是凡客”的視頻廣告。

　　這一年凡客誠品的銷售額同比增長了300%。

　　之后，凡客誠品推出黃曉明“挺住體”、李宇春“生于1984”，直到韓寒的“春天體”，凡客誠品開始有意利用口碑營銷、病毒營銷、達人營銷等方式加強品牌的傳播度。

　　不可避免的，每一次狂歡的背后凡客誠品也付出了相應的代價。2010年7月至2011年6月，凡客在營銷上的費用達到4.64億元，接近銷售額的20%。2011年凡客誠品的營銷費用達到5億元。

　　更重要的是，陳年強營銷的另一面弊端逐漸顯現出來。接近陳年的人大都認為，文人出身的他不是產品經理型的創業者。在凡客誠品長長的學習對象名單里，確實有設計師與明星聯手設計的H&M，還有以反應迅速聞名的Zara。關鍵的問題是，凡客誠品似乎并未從這兩家公司取得真經，反而更像是他們最初模仿的對象PPG--成于品牌營銷，敗于產品質量。

　　6月初，在接受《財經天下》周刊采訪時，許曉輝表示自己相當欣賞金山網絡CEO傅勝的“大三角”方法論，即對紅海產品—品牌、產品、渠道要用力均勻。凡客正在朝這個方向走去，問題是在犧牲了原有的品牌、產品后，市場也沒有給這家公司留下太多的空間來擴張自己的平臺，這個三角看來還遠遠不夠穩固。

　　而在許多人看來，凡客的開放平臺，正在削減自己這個唯一的優勢。凝聚了眾多營銷高手心血打造而成的“平民時尚”品牌文化，很快就會消失在全新的、大賣場式的凡客網站中。

（應采訪對象要求，文中劉夏為化名）