馬萊特男裝倒閉之謎

      【造牌困局】 

      品牌突圍以失敗告終 

      過去幾年，經營不善的馬萊特一直試圖通過各種突圍，來破解多年的造牌困局，可惜未能奏效。 

      多年的亞健康狀態 

      盡管公開資料宣稱，擁有500多家店鋪、專柜，但是一些熟悉馬萊特的當地業內人士，認為其品牌運營一直處于亞健康狀態，連鎖體系不斷萎縮。“年年賺的錢不夠支付運營成本和借貸的利息，你說是不是遲早要倒閉的？”施先生指出，馬萊特造牌多年，專賣體系基本處于虧損狀態，賺的錢還不夠支付運營成本，前幾年開始走上借貸之路。這兩年，更是拆東墻補西墻，通過新借貸來償還舊的利息。 

      施先生說，一旦市場不好，代理商反過來也會牽制總部。“每逢訂貨會，訂貨太少，老板睡不著，訂的越多其實是越痛苦，因為這意味著，你必須先拿出大筆資金，組織原料、員工，投入預生產。而發貨了，也怕拿不到貨款，這是一個艱難的博弈。久而久之，就陷入一種奇怪的惡性循環，那么只能是等死。加上這兩年，中國服裝業又遭遇史無前例的高庫存壓力。” 

      曾有的幾次突圍 

      值得一提的是，2006年至2008年，馬萊特還斥巨資邀請任達華出任代言人。“馬萊特本不會摔得這么慘重，又學同行花大錢請代言人砸廣告，想復制閩派男裝的傳統造牌模式，拼死一搏，這加重了其資金壓力。”當地一些業內人士說。 

      另一次突圍則是在2005年，馬萊特突然兼做外貿。不幸的是2008年至今，先是國際金融危機，歐洲次債危機，一度紅火的服裝外貿已是急轉直下。“馬萊特在外貿可能賺了一些錢，但是其在內銷造牌的主營業務一直大虧。最近幾年，更是不斷通過借貸勉強支撐。”施先生指出，馬萊特試圖通過外貿，來解決內銷虧本的頑疾，可始終不夠填補造牌的窟窿。 

      此外，去年馬萊特還大力發展電商，試圖尋找新的市場突圍，可惜蓬勃發展的電商也沒能給馬萊特帶來新的轉機。 

      【行業反思】 

      發掘創新內生動力  【行業反思】 

      馬萊特的出局，留給業內更多的是反思，中小企業如何避免重蹈覆轍，關鍵是發掘創新之內生動力，尋找新的突圍之路。 

      深究消費新勢力的生活方式

       “馬萊特很可能是2013年中國服裝大洗牌的第一張多米諾骨牌。”在熟悉服裝行業的本土營銷專家張發松看來，當前中國服裝行業依然是多種危機共存，估計2013年消費市場還將持續萎縮。 

      據了解，目前我國服裝行業中，除了少數大型企業運營較為穩健外，其他中小型企業中，僅1/3企業微有盈利，1/3企業艱難保本，1/3企業已經或正在被淘汰。對此，中國服裝協會常務副會長陳大鵬總結說，目前我國民族品牌支撐高端品牌發展所需的軟實力不強，存在品牌體系不健全、特色不突出、同質化競爭明顯、持續發展能力差等特點。 

      在尋求突圍方法前，或許應該先厘清當前中國男裝遭遇的困局。關鍵詞無疑是高庫存，這是這兩年中國服裝行業的最大噩夢。與會人士普遍認為，關鍵原因是中國品牌的產品開發跟不上。馬萊特出現的問題，便是典型的案例。

      “產品研發指的不僅僅是設計環節，還包括快速反應體系的建立，銷售信息系統、供應鏈等。”張發松指出，2011年年底以來，由于對終端供銷信息的掌握不暢、對氣候多次異常不能做出快速反應等，導致服裝行業大量存貨積壓。來自國外的新商業模式，對中國傳統商業模式的擠壓，也是服裝行業庫存嚴重的另一個主因。 

      時代在變，消費者群體在變，消費者群體背后的消費模式和觀點也發生了劇烈的變動。值得一提的是，80后、90后已逐漸成為中國男裝的主流消費群體。如何把握這股新的流行趨勢變化，避免重蹈馬萊特覆轍，將在2013年考驗男裝企業的智慧。

       “過去那種單純依靠低價鋪貨或規模擴張的企業肯定扛不住，可以說一招鮮時代遠去。”張發松認為，企業應該回到市場最根本的起點：消費者因素。企業要做的是，通過設計和組織生產，快速滿足消費者變動的需求。中國服裝已經從耐用消費品轉變為時尚的快速消費品，服裝的銷售周期很短，流行周期越來越短，一般只有3~4個月。中小品牌往往不具備解決上述問題的快速反應能力，行業即將掀起一輪史無前例的大洗牌。這輪洗牌，將淘汰大量低端的產能，推動中國服裝行業進入更高層次的競爭格局。 

      進入復合競爭時代 

      今年男裝行業紛紛放緩狂奔步伐，開始考慮和提高自己的整個供應鏈的運作效率。“這個調整，首先需要企業從內部跟外部去考慮整個產業鏈供應鏈協作的問題。”七匹狼董事長周少雄認為，這將是男裝行業下一步的競爭力所在。只有成為價值鏈中的領導者，根據自身優勢進行合理的產業整合、延伸價值鏈條，閩派男裝才能從容地面對變化莫測的外部環境。 

      在服裝行業，從最初的原料生產開始，經由中間產品生產，最終到服裝流通及服裝消費的全過程，構成了一條產業價值鏈。在連貫而通暢的產業鏈條中，如何在現有上下游資源整合的基礎上，有效地進行擇優化設計和邏輯化連接，使鏈條中各個節點趨向于效益理性最大化的同時，確保戰略環節的競爭優勢，進而形成一個有序而高效的價值鏈條，將最終決定企業的核心競爭力。 

      在這點，雅戈爾的探索具有很大借鑒意義。由于進入門檻低，單純的規模化生產并不足以保證現有品牌的優勢地位，向上下游延伸就成為自然而然的選擇。此外，現在已經有越來越多的企業認識到競爭的含義不在以往意義上公司間或品牌與品牌之間的競爭，而是供應鏈的效益競爭。“供應鏈整合是企業和其供應鏈伙伴之間的合作，組織之間的業務流程，對若干個流程進行高效管理，包括共享市場信息、庫存信息和生產計劃信息等，實現以低成本和高速度給客戶提供最大的價值。