凡客陳年：女性消費者不靠譜

      他曾對服裝業一竅不通，卻重新定位時尚，掀起一場網上革命；他曾叫囂年銷售額破百億，卻因品類冗雜，深陷嚴重庫存危機；他對傳統服裝業態度，為何從不屑到心生敬畏？他對增速的苛求，又會否成為前進中新的掣肘？本期《財經面對面》對話凡客誠品創始人、CEO陳年。

   人物簡介：

      陳年，凡客誠品(北京)科技有限公司董事長兼CEO，VANCL創始人。1997年創辦席殊好書俱樂部。1998年創辦《書評周刊》。2000年，卓越網創始團隊成員，執行副總裁。2007年10月，創建VANCL品牌，網上銷售襯衫T恤等服裝用品，得到多家風投資本戰略投資。 

陳年：電商企業都挺苦 打價格戰是迫不得已

      2012年，電商行業狼煙四起。8月14日京東隔空叫板蘇寧易購，發起斷崖式價格戰;10月31日，老牌電商當當獨辟蹊徑，以旗艦店形式入駐天貓;而以淘寶為首的雙十一促銷，更讓網購成為一場全民狂歡盛宴。大佬們的電商江湖，硝煙散凈之時，凡客的身影卻并未凸顯在這一片血雨腥風中，凡客是刻意低調還是走向平庸?對掌門人陳年而言，挺住，真的是否意味著一切?

主持人：您怎么看待這種價格戰的模式?

      陳年：這個是迫不得已的。這個沒有任何一家電商愿意打價格戰，但是你要知道，所有的電商這些平臺們，從天貓也好，別看天貓說自己怎么怎么有競爭力，我已經找不到競爭對手了，當這個話說出來的時候，也是心里不好受。因為如果心里真的這么想，就不用說這個話了。我覺得像京東像當當，都是迫不得已包括蘇寧。因為這是我前一段說的，大家都在期待B2C領域，能夠用錢燒出一個亞馬遜來。這是中國互聯網業十幾年的夢想，這是風險投資業十幾年的夢想，這不是我的問題，也不是這些企業的問題。是大家所有的形成的這么一個冥思，或者形成的這么一個幻覺，這個沒有辦法，所以我說都是迫不得已，誰都怕說我被燒死了，所以大家都是挺著，我有錢敢燒我還是第一，我還能跑的更快，是這樣的，這個是迫不得已的，我沒什么特別的看法，我覺得他們都挺苦的，對。

主持人：所以是不是凡客應該感覺到慶幸，自己選擇了這樣一條做品牌的路?

      陳年：不。我們五年前就說，咱們至少，咱們的模式的優勢至少不用跟別人血拼價格戰。五年過去成就一個品牌真的是非常不容易。而且像凡客，凡客比較有意思的是，我們這個產業鏈，跨度最大，在全中國最大。就是從規劃設計到組織生產到最后還用的是互聯網，所以這真的是一個巨長的鏈條，這個鏈條凡客壓力實在太大了，我覺得太不容易了。

主持人：您覺得現在凡客被歸在品牌商里頭意味著什么?

      陳年：意味著更大的挑戰。就是我剛才說的，你這里面肯定是要探討一些方法，去跨過你的障礙，比如我們說我們要盈利，這不就是一個自我挑戰嗎?整個零售B2C行業都不盈利，我們自己提這個問題，那不就是挑戰自我嗎。當我們看到十月份靠近，我們的財務來跟我說，說十一月報表比我們想象的還要好，我說好在哪兒，你給我看一下，他說還沒出來，我現在先不給你看。這就是自我挑戰，然后你設立了這個目標讓他靠近，然后最后可能出來一些驚喜。其實都是自我挑戰，其實每一個目標的達成，都是自我挑戰的結果。

主持人：所以我們也基本上沒有看到過，這個價格戰凡客的身影?

      陳年：對。我們也老參與，我們就是沾點光，就是跟別人合作，大家沾這個光。但是大家不會把凡客當作一個目標在那打。如果大家都天天琢磨著打凡客，所有凡客的產品線，所有凡客的明星品類，如果大家都瘋了，比如我們29賣T恤的時候，大家都19塊來賣的話，我們也挺害怕的。好像還沒有遭遇過這樣的壓力。

陳年：傳統品牌解決不了庫存問題 凡客離答案最近

      窒息般的競爭壓力，陳年并沒從對手那感受到，但是全球經濟不景氣的負面影響，凡客也沒能置身事外，庫存壓力幾乎席卷整個服裝行業，壓在陳年身上的庫存規模甚至一度達到了14.45億元。

      陳年：作為一個品牌來說，的確是一直要面對庫存與銷售平衡的問題，這個不是凡客一家，而是所有的服裝品牌，甚至可以說所有的品牌企業都會面對的問題。只是說過去凡客發展速度非常快，永遠處在一個很長的一段時間，處在供不應求的這個情況下。所以那個問題顯得不夠嚴重，但是當我們比如說我們有一些產品，做的非常倉促的時候，整個市場可能并不是那么很直接的就接受的時候，這個問題就會出來。

      主持人：也就是說可以說當時因為凡客還比較小，這個問題還不夠凸顯。

      陳年：對。

      主持人：但現在凡客到了一定規模。

      陳年：你遇到的是和所有的品牌遇到的一樣的問題。

      主持人：有沒有什么解決之道呢?

      陳年：有。我們認為至少在我們過去這半年里面來看的話，凡客誠品作為一個互聯網企業，其實是你離解決這個問題是最近的，離那個答案是最近的。因為解決庫存問題的話，他其實就是一個，就是你的盡快快速反應。而凡客和傳統品牌去比的話，從這個銷售來說，它的反應速度肯定是最快的，比如說傳統品牌需要等過了一季，從這些店面從這些渠道，才知道我這個產品銷售的怎么樣，但凡客其實當你上架那一天就是知道的。

      所以我們制定說，我們用互聯網這個工具，我們怎么能夠快速的捕捉到市場這些變化，這對凡客來說其實是天生的一個優勢。如果凡客真的能夠在這里面，摸索出一些方法來的話，對所有的品牌都是福音。凡客現在做的事情，我們難受的地方在哪里呢?當我們試圖去解決這些問題的時候，你會發現傳統品牌不可以給你一些借鑒，因為傳統品牌一直就解決不了這個問題。

      主持人：對。所以這就是不是您談到的說，重要的改變是您把凡客變成了一家數據公司?

      陳年：對。

      主持人：是不是也是由于這種庫存的壓力而導致的?

      陳年：不是。我相信任何一個做互聯網銷售的從做互聯網的零售開始的那一天，進入這個行業的時候，都會有這么一個夢想，就是說用數據說話。但是在過去的這些年里面，要么就是我們中國的B2C平臺企業，他用的是很粗暴的價格戰的方式，那么像我們又發展的特別快，所以在這個過程里面，沒有真正的開始精細化的管理，沒有真正的用數據來說話。我記得做卓越網的時候，我記得我們提出來的就是客戶制定市場規則，就是用戶制定市場規則。但你做著做著這個過程里面，那時我天天顧著打當當，或者說滅當當，這些事做不了，然后那個規模也很小。因為當數據說話是必須這個數據的量達到一定量以后才能說話，像過去這兩三年，這個平臺型的企業像天貓像京東當當這些企業，就是打價格戰也顧不上這個事，這邊是三折了那邊是五折了，這邊是滿一百返五十了，大家都暈了，所以大家要忙著要打價格戰，我們有時間做這件事。

陳年：女性消費者不靠譜 要做中國版優衣庫

      電商對手們摩拳擦掌，爭當行業老大，凡客卻暗暗地尋找到適合自己的發展方向和競爭對手。陳年將最終目標鎖定在日本服裝巨頭優衣庫身上，凡客要做中國版的優衣庫。

      陳年：我們前一段時間覺得，我們肯定是要找到一個打的對手，所以我們找到優衣庫，優衣庫今年也挺厲害的，降價開始有時促銷，降價的那個幅度也大，再大他也大不過凡客。

      主持人：您覺得跟優衣庫相比，凡客有什么樣的優勢?又有什么樣的短板?

      陳年：凡客的優勢當然就是互聯網，就是你沒有那么多店面，而且還有一個你面向全網，優衣庫在互聯網上的影響力來說，至少在中國互聯網這個零售的這個市場上的影響力來說，是比凡客要小很多的。但是優衣庫大家又眾所周知，優衣庫在性價比方面是全世界的典范，而且我們也能夠感覺到，我們其實是通過這種比較的過程里面提高自己。

      主持人：那接下來的戰略呢?還是要繼續跟優衣庫較量下去嗎?

      陳年：人家做的那么好，你不學習，這個太不思進取了，所以我們當然是要繼續學習。

主持人：我們看到現在有越來越多的企業，開始有向凡客學習的一些企業，而且我們其實也看到，有許多企業也初露苗頭了，您對這些企業怎么看?

      陳年：說實話過去的五年里面，我們時刻都在想，誰可能和凡客比較靠近了，誰在某一個品類上面，可能會闖出一條路來，我們時刻都在關心這樣的企業。其實我特別希望比如說，你能把這個鞋做好，你嘩就起來了，我就向你學就行了。

      主持人：是不您特別想找到一個對手。

      陳年：對。我現在特別苦惱，在網上沒有人把一個女鞋的品牌做的特好，那我們就不知道怎么學習，所以這個事我們就慢慢的來，你剛才問的那個問題，其實是如果有做起來，而且能夠快速的做起來，包括我們關注的淘品牌，我們非常關注淘品牌的活力和它所探索的新的品類。這對凡客來說都是最好的捷徑，因為他們也是從生下來那一天就是在互聯網上，所以您說的這個問題，對我來說不是擔憂而是高興。

      主持人：不會有一些壓力嗎?

      陳年：有壓力是好事，我覺得凡客很長的一段時間，是因為沒有壓力，覺得自己無所不能，最大的問題公司的問題都會出在這上面，覺得沒有壓力覺得自己老子天下第一無所不能，所以那時候最容易出問題，有壓力是好事。

      主持人：在國內的B2C方面，普遍缺失很多相關推薦還不是精髓，沒有用戶特質在里面。我想問您凡客需要怎樣的一個用戶特質?

      陳年：我們的用戶超過65%是女生，這個女生我們覺得能伺候好女孩是特別不容易的事情。我們真的希望能夠慢慢靠譜的，能摸出來這些女性消費者的消費習慣以及她的愛好。但是我們在分析的過程中，發現女性消費者實在太不靠譜了，就是那個也特別，給我們造成巨大的退貨也是女性消費者。所以這都是我們試圖去摸索學習的，但是后來我們有時候跟傳統品牌聊，說這個女裝怎么能做好呢?咱們國內的傳統女裝，說我們都想做成ZARA都想做成H&M，但是做成那樣太不容易，而且尤其是中國的消費者，就太挑剔，而且也不是那么特別注重性價比的，反正就是不停的折磨品牌。

      主持人：因為作為一個女性消費者，從一個女性消費者的角度來考慮，我們可能更多的還是希望，物美價廉。一定要有特色。

      陳年：對。

      主持人：其實就像您剛才說到的，這一點就是比較難。因為可能每一個人的想法都是不同的。

      陳年：對。我們稍微往時尚這邊多跨一些的時候，這其實對我們都是挑戰。這也是為什么中國服裝業發展了十幾年，甚至近30年沒有成長出來一個大的女裝品牌的原因。我們配送人員有時候回來跟我說，造成我們效率低下的基本上都是女孩，說這個用戶試穿，一試穿試穿半個小時，甚至還有試穿一個小時的，這個讓他們都很苦惱，所以的確你要越多做時尚的款式，可能女性消費者這邊挑剔就越多，當然我們希望克服這個難題，因為我們知道這是一個巨大的市場。

      主持人：所以是不是也就可以說，凡客的下一步的重心，還是在女性消費群體當中?

      陳年：當然，本來我們一開始，一開始我五年前我們就做兩款襯衫，而且針對的都是男性消費者，我和雷軍坐下來，這個算數也特別好算，說咱們一年需要多少件襯衫。對吧，我們討論的都是40歲左右的男性的一個話題，所以我們當時覺得，兄弟們干這個事情沒問題，但哪知道我們做了半年以后，我們的消費者就超過了50%是女性。雖然我們當時只賣男襯衫，只賣POLO衫。是因為我們后來才發現，原來男朋友的老公的，甚至他爸爸這個襯衫都是女性消費者去決定的。

      主持人：去選購的。對。

      陳年：我們是在女性消費者的教育下，開始慢慢做女孩的東西的，但是越做越艱難。

主持人：準備怎么去克服呢?

      陳年：我們過去在這方面，因為快速的來了很多款的時候，這個整個的控制，控制不是特別好，但是接下來我覺得這個只有一條路，就是多款少量，你多款少量，你才能產生一個爆款。如果我們今天說，我們今天都做你這個衣服，可能公司就死了。

主持人：所以這塊還是面臨很大的一個壓力。

      陳年：對。總可能你做這個決定的時候，你看這個賣一萬塊錢我都要，但是實際上真正檢驗這個款式是不是成立的是消費者。還是試錯。

陳年：希望悄悄做到年增速50%

      凡客五年，陳年在不斷的試錯過程中，逐漸找回創業的初心，他在紛繁的環境中尋覓到，曾經迷失的方向。他瘦身裁員，回歸主業，他將標桿選為傳統服裝巨頭，并且心存敬畏。然而，骨子里的激情與驕傲，還是讓陳年對速度有著較高的追求。

主持人：凡客自己現在目前的核心目標是什么?

      陳年：還是自己的品牌。我只能這么說，增長，健康的增長，還是凡客的路線，增長凡客當然要增長，凡客已經有兩千萬用戶了，我們希望有三千萬我們希望有五千萬用戶。但是我剛才提了，我們是在健康的前提下增長，健康衡量一個公司健康，就是你的這個盈利能力，我們希望能夠既有盈利能力，又能增長。而且我還希望快速的增長。這就是我的目標。

主持人：每年大概以什么樣的一個速度來去增?

      陳年：我覺得怎么也得30%、50%這樣的增長，至少是50%左右的增長。

主持人：其實這個增長速度，在中國的企業里頭，已經算比較快的，您設定的還是一個比較高的目標。

      陳年：對。要不我就說的保守一點30%就可以了。這個一出去，大家又說陳年明年又瘋了，所以這個我說的保守一點，30%，50%是我第一次說，我已經好久不談這個目標了，我一直想悄悄的做。

      主持人：其實我們知道從08年然后到09年，其實凡客經歷了整個中國經濟，最低迷的一段時間，但是依然是在快速增長。

      陳年：對。我覺得下面對凡客來說更好，因為凡客是高性價比的品牌，又有足夠的時尚度。然后又是年輕人喜歡的，然后經濟又不好，大家當然應該選擇，凡客這樣高性價比的產品。對不對?尤其選擇那些說奢侈品咱們不說了，奢侈品自有人愛。那么你選擇那些假裝自己是這個氣息那個氣息的產品，我覺得根本沒必要，而且實踐證明了，在歐洲和日本經濟停滯以后，真正成長出來的，過去這幾年成長出來的品牌，都是高性價比的品牌。所以我覺得凡客機會肯定是非常大，比如說ZARA、H&M、優衣庫全都是高性價比的產品。

      主持人：我們看到其實網上也有傳言說，凡客可能有一些產品，可能有這種掉毛的現象，或者說質量不夠過關，那么怎么嚴控質量關?

      陳年：我那天跟我的一個合作伙伴聊了一下，他就跟我講，他七七八八做這個事情做這個生產已經2、30年了，他說這個品牌也是挺逗的，有的品牌恨不得就像派一堆警察一樣在他的生產線上。有的品牌說我就不在你這做質檢，你給我的我就假定你都合格。但是我們也有發現，質檢前移，肯定比你像警察一樣去一件一件的去檢要好得多。所以這個也是摸索，你像我們過去質檢團隊非常大，就有的品類來了，幾乎每件都拿出來看。但是不一定就能解決您剛才說的這個問題，所以其實最重要的是和合作伙伴的溝通，然后給合作伙伴足夠的計劃反應時間，這是非常重要。有的時候我們非常擠壓的時候，一周你能不能給我生產出來。比如說像去年，我們說喬布斯剛去世，我們說我們要出喬布斯的T恤，當然那是我們那個經典案例后來非常好，半個月就出來了，但是這種出來，還做的不錯，這都是例外。如果你天天要求供應鏈，你的合作伙伴這么做，合作伙伴怎么可能把東西做好呢?

      主持人：那對于提升這種品牌的質量，凡客有沒有一些經驗能分享一下?

      陳年：我覺得經驗是你的合作伙伴，我們中國制造多么強大，我們中國制造全世界的服裝。干嘛我要去學那個經驗呢，他們的經驗是最寶貴的經驗。我本來一賣書賣電影的，我做起服裝來了，我做了五年，我怎么可能在五年里面就學會這么多品類的做法，這不是荒唐嗎?不可能的。我們團隊即便是天才，也不可能。所以這里面方法就出來了，就是和你的合作伙伴，尊重合作伙伴，讓合作伙伴幫你解決問題，我覺得這是最好的方法。

陳年：創業是特別艱難的過程

      主持人：我們看網上對您的評價似乎是，您在特別興奮的時候，整個企業就會變得特別興奮，您在突然間冷靜的時候，似乎整個凡客也開始有一些沉寂和冷靜?

      陳年：這不是他們對我的評價，是我自己說的。

      主持人：但是我們通常也說，如果一個企業可能太多的去依靠掌舵者這樣一個性格的話，可能會給企業也是帶來一些潛在的風險?

      陳年：我覺得這是一個理論問題，就是我們一會兒說不能太依賴企業的創始人，說希望有專業的管理團隊，我們一會兒又說你看這個企業不行，是因為他那個創始人團隊不在了，所以這個是公說公有理，婆說婆有理的事情。我自己覺得，團隊的創新精神，肯定是特別重要的。因為我們的目標都是為了企業價值的最大化，為用戶創造的價值，為你的同事創造的價值，為股東創造的價值。不管您剛才說的是我的頭腦的問題，還是團隊的問題，我覺得唯一考驗的目標就是那個企業價值的最大化。所以什么方法好我們就用什么方法，但是你剛才說那個，說不依賴的話，剛才我們開會討論最激烈一個問題，還是中國有沒有喬布斯呢，那不就是崇拜嗎，你如果喬布斯如果活著，iPhone5肯定不會那么差是吧。

      主持人：在您的觀點里，可能個人的魅力還是很重要的?

      陳年：我不覺得個人魅力很重要，我覺得公司大起來以后，這個團隊的活力，和這個團隊它的創新機制是特別重要。

      主持人：我們知道凡客到今年已經是五年的一個時間了，回顧這五年，您最大的一個感悟是什么?

      陳年：我說太不容易了，作為一個品牌，五年前我要知道做一個品牌這么難，我就不會那么激動了。

      主持人：不會那么激動的再次創業。

      陳年：創業是要創業，而且是這樣的，當一個企業在你幾十個人創業的時候，他難不難?也非常難。甚至是非常，那是生死存亡的艱難，當然你上了一個一個臺階的時候，比如說當我們每年做到一百多萬的時候，也非常難，生怕自己上不去，我還記得那是上一次奧運。當我們整個機房都崩潰了的時候，我也覺得這機房就修不好了，所以我覺得不同的階段都有不同的難題。創業就是一次特別特別艱難的過程，我覺得都挺難的。

      主持人：那未來五年您眼中的凡客的樣子是什么?

      陳年：我希望凡客能夠提供更多時尚度的產品，高性價比的產品，有更好服務，這是我們永遠的目標。

主持人：好的，非常感謝陳總接受我們的專訪，也希望凡客能有更好的一個發展。謝謝。

陳年：謝謝。