店面成為企業營銷的支撐點
對于國家紡織產品開發中心主任李斌紅來說,她第一次在網上嘗試購物是次體驗之旅。
她在凡客誠品注冊為用戶后,1點19分下訂單,3點29分有郵件告訴她貨品已經出庫了。9日10點,她收到貨品。
當李斌紅收到貨品,她坦言有些意外,打開以后,首先是一個淺棕色的紙盒,上面是非常清晰的凡客誠品的標準色和LOGO,“非常有視覺設計。”
再打開,兩個深灰色的無紡布帶子,裝著套裝和裙子。所有材料都是環保的。
而更重要的是,她指著自己身穿的衣服說,作為從事產品開發多年的工作人員,她確實覺得這套產品質量很好,甚至沒有任何褶皺。
“這就是消費者的體驗。”她說。
“凡客誠品推出了當面試穿,因為我們是貨到付款,所以試穿之后用戶不滿意可退掉。”陳年說,客戶體驗的不是費用是品牌。
體驗成為一個重要的環節。
為此,
例外店面形態也在不斷調整。
2011年11月開幕的“方所”店開幕了,這是例外和臺灣誠品書店合作的結果。
在這里,方所為讀者精挑細選了大陸、港臺4萬種書刊及近萬種英文出版物,其中設計、美術、建筑類書籍在國內都難得一見。
在這里,專門出售裝點生活的創意產品,貓型手袋、日本瓷器以及小巧的品酒、美食、旅行的專業記錄簿,這包括了60多個來自全球的環保生活品牌,其中40家是第一次引進中國。
在這里,有例外的最新男
女裝,還有著咖啡的味道。
其實,例外已在昆明和南京開了“雙面例外”概念店鋪,結合了
服裝與圖書。文化藝術書籍與服裝構成了一種別樣的“內涵”。
爾后,公司又開設“雙面例外”升級版——生態店,店面裝修和陳設全部采用環保和回收材料,通過散布其間的衣服、書和家居與消費者進行互動,來呈現一種新的生活方式。
其實,在讀EMBA之后,毛繼鴻開始把更多的精力花在渠道創新方面。
“這是例外跨領域整合能力的一次嘗試。”毛繼鴻說,日本設計師川久保玲也曾做過類似的嘗試——她在倫敦開設的Dover Street Market在時尚界引起了極大關注。
“最終目標肯定是希望世界上的人都會擁有中國人的生活產品,接受中國人的生活方式。”毛繼鴻說。
然而,例外的專賣店曾有一個有意思的過程。2000年例外風格定型之后,在全國開了四五家專賣店,2004年躍升到近100家。
之后,全面收縮店鋪數量,由100家店變成如今的60家。
值得注意的是,例外“減法”后,服裝漲價“近一倍”。
不過,近60家店面卻在近幾年不斷進行著“內部的動態調整”。比方說,“店面平均面積從原來100平米,增加到現在200平米”。
同時,“整個零售的形態,從原來更多青睞百貨的店鋪,轉向Mall的形式,還有內街型、路邊店的形態。”毛繼鴻說。
顯然,店面成為企業營銷的支撐點。
實際上,
十月媽咪在店鋪形象上,也沒少花精力。
由于孕婦最大的需求不是美和情感,而是安全與健康,十月媽咪放棄了柔和的粉色系,并從杭州木材廠運來很粗的木頭,鋸為薄片并刷成綠色,貼在墻上,營造健康生活的感覺。而視覺形象設計,十月媽咪以160萬元整體打包給陳逸飛的首席設計師,成為對方最大的一筆合同。
而
白領率先將“衣吧”的概念引入國內,在店中增設水吧和休息區,并提供新聞及時尚資訊。
在進行服務、氛圍等創新之后,苗鴻冰開始藝術創新。白領藝術空間店是“白領”品牌最新形象的生活情境方式店,二層則被規劃為一個永久藝術空間,用來舉辦藝術展覽。
十月媽咪的做法則是在北京、深圳、上海地鐵里大量地投放廣告——高頻率播放一首有關孕婦的歌曲。
爾后,他們又制作了一本書,竟然兩個月就賣了2萬本。
面對80后,“我們開發了一些延伸產品,比如記事本、胎教音樂、CD等。”十月媽咪董事長趙浦說,以此希望為消費者帶來很多孕嬰服務。
目前,他們正在籌建一個十月媽咪會,以會員方式,與消費者進行產后護理、健身等方面的經驗交流。
其實,對于做精市場推廣來說,它還包括幾大方面:新品上市;特價促銷;會員營銷等。
而哎呀呀店面規劃追求結構布局。
比如,店鋪陳列一改過去
飾品封閉陳列柜形式,采用開敞式貨架,讓顧客直接拿取貨品,隨意試戴,讓消費者充分享受購物的快感。
同時,哎呀呀組建了一個逾百人的導師團隊,每個導師負責50家加盟店的店面管理工作,平均每個月為每個店提供兩次上門指導服務。
“哎呀呀2011年的目標是將每個導師的頻率提高到一星期一次。” 哎呀呀老總葉國富說。
而“一款貨擺上貨架后,如果一段時間沒有人問津,銷售終端馬上就會做出反應。”百麗相關人員說,市場終端這種反應會很快反映到廠家的訂單上。
其實,傾聽消費者意見,是
歌力思提升品質并且打動他們的方法之一。
為此,歌力思會員卡除了用來積分與會員管理之外,還可以記錄店員與顧客的聊天要點,從顧客生活、工作情境、對產品評價,再到對產品顏色、面料、剪裁,甚至包括扣子的細節,事無巨細。
而在美國,只要每月交40美元會費,靚鞋網就會邀請好萊塢造型師每月為會員推薦五款時尚鞋。
當消費者在其網站注冊時,它先了解你的喜好,問你二十多個問題。比如喜歡哪種時尚打扮、什么款式的鞋子、哪一個國際名牌等,注冊后當月就有五雙鞋推薦給消費者。
為此,
利郎總裁王良星曾說,自己曾經患有零售人才“饑渴癥”,幾年前的極端做法是到處挖人。
其實,對員工進行培訓,不失為一個好方法。
羅萊在2002年發現,終端員工素質低下,經營不得法,于是開始對終端員工進行培訓,并把經驗編寫成《成功專賣店經營12臺階》,內容涵蓋了導購員招聘、培訓及考核激勵方法等。其中有很多值得借鑒的地方,比如用人方面,他們講究選人應由團隊選,而不是老板選,因為新人是與團隊合作并進行工作的。
而在諾奇,則實施“以老帶新”人才復制計劃,并規定,如果1名店長助理培養不出2名店長助理,將不能晉升為店長;一名店長培養不了2-3名店長就不能升任區域經理。
而
步森就開始全面推行“舒服著裝顧問”和“舒適購物服務”,并陸續對所有銷售網點導購員及店長進行統一、規范的系統培訓,使其了解產品及穿著搭配方面的知識,讓同時公司對全國所有門店逐步進行調整,使消費者能享受到無微不至的度身服務和專業選購指導。
同樣的,白領新員工都要到門店去實習,都必須蹲下來,為顧客量褲腳剪褲邊。
在視覺空間店,為讓顧客逗留時間延長到兩三個小時,導購們必須學習藝術品知識、餐飲服務知識、管家服務知識、禮賓服務知識。
正是在導購的努力下,白領十多年培養了一大批優質顧客,累積消費上百萬元的顧客不乏其人。
看來,人才才是根本。