李寧：“走出去”背后的教訓

      如果一雙標價800元的鞋和一雙標價700元的鞋擺在消費者面前，消費者會選擇耐克;如果一雙標價330元的李寧鞋和一雙標價250元的安踏鞋擺在消費者面前，消費者無疑會選擇安踏。

　　曾經在上個世紀90年代成為中國本土體育品牌領先者的李寧，2012年伊始就成為媒體關注的熱點。不是因為李寧公司的業績，而是多年來對于李寧公司諸多來自外部和內部杯葛的階段性了結：以TPG團隊為代表的新的戰略合作伙伴和投資人團隊的進入、原行政總裁的退出。之后，李寧開始推進實施一系列的精簡和收縮策略，明確說明未來將更加關注中國的市場，關閉了在歐洲的合作平臺。

　　此外，負面信息屢屢傳出：位于美國波特蘭的設計中心已流失一半雇員;與美國合作伙伴Foot Locker Inc.的協議已中止，與西班牙代理商成立的銷售公司也破產;公司發布預警稱，2012年Q4訂貨總訂單金額出現高雙位數下降，全年營收及利潤恐將出現負增長;截至目前，李寧總計已經關閉了1200家門店。

　　這些，都被外界視為李寧品牌國際化的最終失敗。但是，筆者并不認為上述結果說明了以李寧為代表的中國企業國際化的失敗，也不認為這說明李寧的國際化決策是錯誤的，而恰恰說明中國企業的國際化將是個相對漫長的過程。

      在這個過程中的每一種嘗試，都是對中國企業走向國際成功模式的有益貢獻和積極探索。從這個意義上講，今天李寧公司國際化步伐的減慢或停滯，只不過是暫時的迷失，也正是為了積蓄資源和能力為將來的勃發而準備。即使當前處于不利的競爭和運營環境，李寧公司目前依然嚴守國內市場地位第二、本土體育品牌第一的行業地位。

　　那么李寧在本土體育品牌打造方面，尤其是在中國體育品牌企業走向國際化過程中的經驗與教訓如何為中國產業界所汲取，以便繼續實施中國企業“走出去”戰略，真正實現中國本土品牌的國際化運營，是本文與讀者共同探討的重點。

　　什么是國際化?

　　中國企業走向國際化，首先必須搞清楚所謂“國際化”或“全球化”概念究竟是什么。

　　伴隨著世界進入20世紀，全球資本主義及其典型代表特征的跨國公司的涌現，使得國際化和全球化的概念盛行，在管理學界也出現了以研究跨國公司為核心的學科體系，并延伸出一系列的包括跨國營銷、跨國人力資源管理、品牌國際化、跨國資本運作等理論模式。這些理論框架在20世紀90年代已經形成較為成熟的概念體系，尤其是對跨國公司現象進行了細致的界定。

　　20世紀80、90年代直至今日，世界經濟乃至世界政治中最為顯著的一個特點是跨國公司曾經扮演和正在扮演的特殊角色，甚至有說法是跨國公司驅動了全球產業的發展和結構的調整，進而影響了世界政治經濟形勢和格局。從某種角度來看，跨國公司就是國際化的載體。

　　“跨國公司”在中文里實際是個泛稱，并沒有嚴格地區分跨國公司不同的發展階段和形態。上世紀90年代開始，西方企業管理學界以跨國公司在境外經營活動和資源配置的程度、決策程序等指標，將跨國公司定義為四種不同的形態。

　　The International Company(國際公司)。這個階段企業的最大特點是具有將母公司的知識和技能擴展到全球并結合當地實際適度調整的能力;不同地區的子公司雖然在資源、責任和決策上擁有一定的自主性，但最終的決策權仍然歸母公司掌控。例如上世紀90年代的GE、P&G、愛立信等企業。

　　The Global Company(全球公司)。這種企業的獨特性和能力是通過集約全球的運營活動來構建一種整體的成本優勢。在最具戰略性的資產、責任和決策方面一定統一由母公司嚴格控制。這方面的企業以上世紀90年代的日本企業最為典型，如花王、松下和NEC等。

　　The Multinational Company(多國公司)。這就是我們現在國內通常稱謂的跨國公司。這種企業的核心能力是對市場需求在地緣上的差異性保持敏感和響應能力，并實施堅實的本地化戰略。這種企業在核心資產、重要責任和決策方面一般采用分權體制，像聯合利華、飛利浦和當初的ITT等。

　　The Transnational Company(跨國公司)。這是跨國公司發展的高級階段。這類企業的核心能力除了包含其他跨國公司的能力要素外，更可以實現全球整合、本地差異化和全球創新的能力。當今世界實力最強的跨國企業都屬于這類，如巴斯夫、BP、波音等。

　　一些優秀的、市場競爭性的中國企業已經通過自身不懈的努力和學習，具有了跨國公司的基本要素，包括資源的國際性配置等。如聯想，可以說已經是一個國際性的企業了，海爾、華為等，也都開始具備跨國公司的雛形。通過持續努力，一定會涌現更多的、具備全球競爭力的中國跨國企業，出現在世界產業鏈的各個節點。而反觀李寧公司，尚不具備上述任何一種跨國公司形態。

　　由于產業實踐界的飛速發展、各種歐美亞領先的各類跨國企業的迅速膨脹與發展，使得理論框架已經落后于產業實踐;這個時候，中國的管理學就一股腦地照單全收、全盤接受了西方管理學界的國際化和全球化的理論框架。

      以至于到今天，在中國的理論界和產業實踐界，都沒有一個關于國際化和全球化的公認的、有著準確內涵與外延的定義。這使得中國企業在實施“走出去”戰略的過程中，片面理解國際化的概念，沒有根據自身企業的資源與能力特色，設計符合自身特質的國際化路徑。

      這是很多國內企業走出去不成功在戰略設計層面的原因。筆者將以李寧國際化失誤為案例，從四個方面闡釋未來中國企業國際化的基本范式與路徑，為中國企業的國際化實踐提供借鑒。

　　戰略設計：仍然受歧視

　　如何理解國際化的戰略設計?筆者提出一個簡約的概念。所謂國際化，是指一家企業(跨國公司)在全球范圍內實施資源配置的過程。但與其他定義不同的是，這里的資源可以是有形資源，也可以是無形的品牌及文化資源。

　　既然是個過程，就會有一個漸進的步驟，諸如境內外的經貿往來活動、接單出口、代工與OEM、境外分支機構、境內外合資合作、境外設廠、收購兼并等，都是實現國際化和全球化的過程;而品牌及文化的輸出可以貫穿上述的整個過程。

      明白了國際化的基本定義和實現路徑，接下來企業要做的就是設計適合自身的國際化戰略。其中要糾正的理念錯誤是，國內很多理論和實踐界都把在境外直接設立市場和生產機構作為國際化的唯一方式。

　　筆者十多年前在英國一個小鎮——Beeston的電器商店里看到海爾的小型冰箱。在感慨海爾公司的市場滲透能力的同時，與售貨員了解該款冰箱的銷售情況。售貨員坦誠地說，中國品牌冰箱不錯、結實耐用、價格也實惠，但是當地人還是喜歡選用歐洲本土的家電品牌。

      除了文化和價值取向外，海爾張瑞敏先生還發現了另一層原因。張瑞敏在前幾年就說到，海爾不僅要造有“品質”的產品，而且要造有“品位”的產品。只可惜這句話沒有引起國內產業界足夠的重視。

      這里的“品位”就是指消費者對于產品在功能以外的、在文化和價值觀方面的因素。值得慶幸的是，海爾這幾年的產品方面正是按照這個國際化的理念積極而為，“卡薩帝Casarte”系列品牌冰箱就是這個理念的具體落地。

　　反觀李寧公司以鞋服為主的體育服裝產品，在歐美社會是最典型的品牌和文化理念的消費領域;簡單說，就是可以是Made in China(中國制造)，但一定是LocalBrand(本地品牌);這與中國消費者的崇洋情趣正好相反。

      如果不了解這個市場特征，國際化戰略至少是忽略了實施過程中的挑戰因素。 從這個角度分析，近二十年來，尚沒有真正意義上的中國消費品牌立足于主流歐美消費品市場。本屆奧運會一組中國的企業家利用奧運的機會，直接傳播中國的服裝品牌，當地消費者一定會客氣地贊賞，但不會消費。

      同樣奧運會期間，有一家著名中國服裝品牌在倫敦有名的牛津街開店、作為品牌傳播的橋頭堡，這樣的策略也一定不會以銷售業績為直接目的的。

　　李寧的國際化過程已經十多年，他們真正打開的市場還是在西班牙。但隨著西班牙經濟危機的深入，李寧授權商顯然遭遇難以彌補的財政赤字，以至于最終走向破產。

　　但是，外部市場的“品牌歧視”并非無解。可行的策略，首先是選擇一個特殊細分市場，利用其相對低的競爭性逐步打入主流市場、確立品牌地位。臺球案和乒乓球裝備就是很好的案例。

      以前臺球世錦賽用案子一定是頂級歐美品牌;現在，中國的“星牌”已經成為賽事主要贊助商之一。原來乒乓球器具也一定是Butterfly等歐美品牌一統天下，現在中國的紅雙喜等已經走向前臺了。

　　第二條策略就是利用文化來實現時尚和創意效應，達到品牌傳播目的。最典型成功案例就是當年的Ospop中國解放鞋。歐美消費者雖然有“品牌歧視”情結，但是他們接受了Ospop風格和時尚性，哪里做的、哪里的品牌的重要性“退居二線”。中國的國際化品牌應該是憑借中國文化的魅力征服國際市場。

　　未來李寧公司的國際化也將會沿著上述的基本策略，選擇一個最貼合李寧品牌核心價值和歐美等其他區域市場的需求要素，展開其新的國際化策略。在這方面，其他的中國體育服裝品牌，像匹克、安踏、361度等也都有積極的嘗試和實踐。