凡客回歸商業本質 打造快時尚柔性供應鏈

　　凡客自建物流體系“如風達”

　　電商競爭已經推進到最后一公里從倉庫到家門口，它們必須更快、更貼心，不惜代價，保持微笑。在這個簡單道理的背后，其實行業外的人很難知道，這需要電商們的大手筆投入。試想一下，在用戶提交訂單之后，如何在面積達到幾萬平米、存放有數以萬件商品的庫房里，快速找到訂單里的商品并且最終將其送到客戶手中?一個高效的信息管理系統必不可少。

　　在這方面，凡客的物流體系無疑是成功的。“我們的發展是和凡客同步的。”凡客自有配送品牌如風達總經理李紅義說。的確，從2007年末成立，凡客的銷售收入從0躍增到去年的20個億，其CEO更預測2011年的目標是60個億;可以作為印證的則是如風達人數的增加：從最初的15個人，到高峰時將近一萬人的龐大團隊。

　　從外部來看，如風達龐大的配送團隊將是一筆巨大的支出，而且自建物流的人力成本顯然要高于把配送外包。以如風達為例，其不僅要給配送員繳納社保，還有針對每個人的入職、輪換以及在職培訓，培訓期間每天補貼30塊錢。此外每個配送員的服裝、車輛等等也都是如風達購置的，租用站點也需要資金。而據李紅義透露，如風達4月份還要給每個配送員配置GPS以及手持GDA，其站點也要購置自動分揀系統。僅以手持GDA一項，目前每臺售價就高達三四千元，僅此一項凡客就要多投入3000萬元左右。

　　凡客為何要投入巨資打造自有物流體系?因為與傳統快遞員求快、求量不同，如風達所追求的是每一單配送的“質”，即消費者對網上購物最后一環的體驗。“要給顧客試穿、猶豫甚至提出疑議等留出足夠的時間”，一名如風達配送員如此說道。能這么做的前提，則只能是如風達只送凡客貨物，其所有的配送站點、配送員都直屬如風達。

　　顯然，凡客是要努力致力于提高用戶的體驗度，此舉無疑在增強了用戶黏性的同時，也為行業樹立了一個新標準!其實從另一方面來看，凡客的做法也是值得肯定的，因為打造一個好的標準，不單純只是能增強用戶體驗、減少退貨率，其更隱深的意義是：凡客的品牌形象與美譽度也將全面提升，真正成為一個來自B2C的“快時尚”品牌。

　　六、成立六大六小事業部，總計19條產品線，使產品結構做到精細化管理

　　今年6月，凡客確立了六大六小共12個事業部，和19條產品線的公司架構。前不久，又調整成了11個事業部。比如之前一個人既要負責針織衫又負責羽絨服，現在則細分由不同人員專人負責。事業部的調整一方面提高了公司運營效率，同時也讓陳年能更直接的了解公司運營情況。陳年坦言凡客此前做錯了很多東西，因此“不得不一點點做對的東西來還債”。

　　從之前的兩個事業部到五個事業部，再到六大六小共12事業部，從簡單地追求銷售額到三個更具理性的硬指標毛利率、售罄率和庫存周轉率，從二百余家供應商中砍掉一半，從虧損經營到公司的平均毛利達到40%多……陳年給凡客動了一次傷筋動骨的大手術。

　　分析人士認為，凡客削減供應商、調整組織結構，主要出于兩方面考慮：一、讓各部門各司其職，事業部擁有更多權利，將壓力分給事業部;二、優化供應鏈，減少庫存，因為庫存是動態的，即使目前庫存問題無解，也要從減少庫存方面著手，否則庫存只會越來越厲害。

　　就目前的一些列數據指標來看，凡客現在已經達到了預期的計劃，例如第一事業部目前的毛利率能夠維持在42%、43%，這個事業部大概能為凡客貢獻總收入的20%左右。

　　七、凡客立足于互聯網，全力打造“高質潮牌”形象

　　現如今，隨著互聯網以及其衍生的移動互聯網的廣泛普及，人們對于網絡愈發產生依賴。凡客作為一個線上消費品牌，依托于中國互聯網零售的日趨成熟，改變了很多國人的消費觀，尤其是以85后年輕一代消費者的觀念改變更為顯著。

　　在國內銷售額屢創新高的ZARA、H&M等外資快時尚品牌屢屢登上質監部門黑榜，讓業界對快時尚服裝“款式潮質量差”問題頗感頭痛的背景下，國內最大互聯網快時尚品牌凡客誠品CEO陳年，在第七屆中國網上零售年會上發表了一篇題為《做一個好品牌需要多少年》的演講，陳年指出，國內整個B2C平臺的競爭還是停留在非常非常簡單的價格戰上，并沒有形成真正的核心競爭力;五年時間凡客證明了，在互聯網上可以誕生一個成規模的服裝品牌，這取決于產品，尤其是服裝的時尚度。

　　談及凡客成立五年對電商的影響，陳年表示凡客模式證明了在互聯網上做品牌的可能性，而這其中最重要的發展秘密就是產品。他認為，凡客發展中每一步都離不開找到正確的產品，比如最初的襯衫，到08年做POLO，08年下半年做休閑褲。而T恤和帆布鞋這兩個產品的時尚度，則把凡客誠品的用戶層徹底改變得更年輕。

　　陳年指出，互聯網的優勢在于能夠更好地展示時尚度，比如“在T恤這個時尚度方面，全球化的品牌里面，相對來說做的比較好的是優衣庫，但是大家去優衣庫店里面看一下就會發現，其實每個店面主力展示的只能是部分的款式，而且放在柜臺上用戶群一用就亂了，在凡客即使做兩千款圖案，因為有互聯網展示的優勢，所以它也可以讓用戶特別清晰的看到這個圖案的時尚度。”同時淘寶賣家對產品細節的展示，對整體時尚度的展示，也超過了傳統的小店。

　　的確，互聯網在中國的發展與廣泛普及給了凡客一個機會，在這種大背景下，凡客抓住了這個機遇，但是反過來說，凡客通過自身發展的同時也進一步促進了國內電子商務領域的成熟。現在凡客的消費群體是以85后的年輕人為主，能夠從以ZARA、H&M、優衣庫等外資快時尚品牌為主導的市場里分得一杯羹，這本身就很能說明問題。

　　結語：

　　凡客CEO陳年曾講過：“數據分析細加工和打造快時尚柔性供應鏈這兩點，經過幾年的時間發展，將可能成為凡客的核心競爭力。”正如陳年所說，歷經一年多的改革，我們看到凡客正在逐步像預期盈利目標靠近，同時也在努力擺脫其留給公眾的單一一家平臺電商的印象。其實不論調整內部架構也好、優化打造柔性供應鏈也好，其目的是致力于打造成為一家全產業鏈的自有品牌電商，而全產業鏈則意味著凡客牢牢抓住了每一件產品從生產到銷售中間所有環節的可控性，這種可控性對比其他大多數服裝品牌的優勢無疑是巨大的。基于此我們有理由相信，凡客作為一家大型現代電子商務企業，其最終的道路必將是回歸商業本質、實現盈利目標。