一個“中國制造”神話背后的榮與愁

　　而立之年的那個生日，不再有青澀的躁動，失語，彷徨，更多的是一種眺望。

　　作為中國乃至世界羽絨服巨頭，高德康和他的波司登在青春的30年里，創造了一個“中國制造”的神話。但當第四個10年，這個充滿誘惑的詞匯觸動起長大的神經，他們是否還一如談論30年過去時的那種自信？

　　波司登所面臨的新機遇和新挑戰，其實是大多數優秀的中國企業正在面臨，或者將要面臨的問題：如何突破持續增長的瓶頸？促使企業功成名就的那些商業理念和管理經驗，能否在尋求國際化的道路上進行百分百復制？

　　高德康的辦公室不算很大，也算不上豪華，熟悉他的人都明白，對于這位經常出差的波司登股份有限公司的董事長來說，“夠用就行了”。

　　但這并不妨礙高德康的眼界所及。一臺電視機長年累月地放在他辦公桌對面的茶幾上，里面播放的并不是電視節目，而是屋外走廊里的人進人出。他強調，這并不是一臺監視器。“我只是想知道，哪些人是來找我談事的，哪些人是來浪費我時間的。”高對《當代經理人》坦陳。

　　高德康的辦公室里掛有兩幅西式油畫，最新的一幅據說價值不菲。關于為什么收藏油畫，他并沒有做答，只是露出一絲得意的微笑，好像那是他得意的作品一樣。不過有一點可以肯定，帶領波司登在國內披荊斬棘三十年之后，他對外面的世界越來越感興趣了。

　　“我們要把有限的時間放到無限的天地中去。”他經常這樣告誡他的下屬。2007年，波司登上繳國家稅收3.8億，成為羽絨服行業納稅龍頭企業。波司登發展至今，高德康也感受到了一股從未有過的壓力：創立國際化品牌初期的艱難時世。“國內羽絨服行業已經連續坐了很多年老大的位子，對波司登來說，在國內該得到的已經差不多都得到了，而到了國外，很多事情我們需要從頭做起。”高德康對《當代經理人》表示，“在歐美有GAP，在日本有UNIQLO，任何一個對手都不是輕易就能戰勝的。”

　　2006年，波司登在海外市場的銷量已經占到了總銷量的20%左右，高德康對這種業務拓展初期的高速增長心知肚明：與國內市場的一騎絕塵相比，海外市場顯然還有點微不足道。羽絨服行業內一位資深人士表示，高德康此時面臨的最大挑戰就是如何平衡兩個市場之間的關系，換句話說，就是如何把國內的成功經驗復制到國外。

　　國內市場的過去能否代表國外市場的未來？

　　中國式崛起

　　如今的波司登總部基地顯然是波司登工業園區內的一個標志性建筑，無論從規模還是氣勢，在園區內都是首屈一指。

　　但是，這種空間上的遼闊感帶給人的震撼還遠遠不及它歷史上的縱深感。在那間反映波司登發展歷程的展覽室中，至今還存留著創業初期的財務結算表和高德康騎自行車跑業務的出差報銷單，這些票據見證了波司登的發展；一輛破舊的二八自行車和兩臺足以稱得上古董的縫紉機驕傲地矗立在中央，這個場景的弦外音是：三十年前，文革剛剛結束，常熟農村一個裁縫出身的青年召集了其他十個親朋好友，成立了一個縫紉組，那兩臺縫紉機就是他們最初的生產設備，而那輛自行車則是這個牽頭青年每天往返常熟與上海之間取料的代步工具，這個青年就是高德康……

　　多年之后，高德康回憶起自己當年騎著自行車在常熟與上海之間飛奔的場景時，感慨頗多。“如果不能堅持那種創業的激情，波司登就不會有今天的規模。”

　　在外界看來，這種吃苦耐勞的精神似乎是一個企業家成功的不二元素，但在一位與高德康相識多年的當地政府人士看來，這顯然容易造成誤解。“哪個成功的企業家沒有吃過苦？如果僅僅把吃苦看作是企業家成功的要素，那也未免太膚淺了。”這位人士告訴《當代經理人》，“事實上，高德康能夠從一個小裁縫發展成為紡織服裝行業首位CCTV年度經濟人物，與他對國家大環境的及時把握密不可分，俗話說識時務者為俊杰，就是這個道理。”