一個“中國制造”神話背后的榮與愁

　　在這位人士看來，波司登能夠走到今天，很大程度上取決于高德康這三十年來的三次關鍵時刻的抉擇。

　　第一次就是上面提到的創業。那時文革雖然已經結束，但舊意識、舊思維依然籠罩在不少人的心里，“解放思想，實事求是”無疑需要一個過程。當時別說創業，就是做小買賣都有可能被認為是“犯錯誤”，所以，高德康從生產隊里出來單干，在別人看來不是有追求，而是在冒險。

　　與眾不同的是，高德康有自己的想法：“大亂之后必有大治，這是歷史定律。”而且，另一個讓他比較安心的因素就是，當地政府對經濟活動的管制并不算嚴，即使在文革期間也還是有人從事一些商業活動，這種寬松的商業環境讓他增加了信心。再加上自己本身就是科班出身，所以“沒有理由不試一試”。可能高德康自己也無法想象，自己居然已經搭上了中國經濟改革的頭班車，并成為首批獲益者。

　　第二次抉擇是在1992年。這時的高德康通過代工已經把企業發展起來了，但同時也遇到了一個瓶頸：究竟是繼續代工還是自創品牌？了解那段歷史的人也清楚，九十年代初期有關經濟體制應該如何改革的爭論可謂甚囂塵上，這其實在直接影響著高德康這類民營企業家的判斷和抉擇。就在這個時候，鄧小平的南巡講話給他吃了一顆定心丸。“這讓我看到了民營企業發展的春天。”他回憶說。隨即，他正式注冊“波司登”品牌，同時為了進一步擴大生產經營規模，向當地政府提出遷移廠址的要求。鎮政府也迅速給予支持，專門撥出一大片耕地供波司登重新擴建。也正是從那時起，波司登在羽絨服行業的地位開始確立和鞏固。

　　第三次抉擇是在1998年前后。當時全國媒體對江浙兩省報道最多的就是“兩個模式”：蘇南模式和溫州模式，前者以龐大的鄉鎮企業為主要特征，后者以活躍的個體私營經濟為特征。而在江蘇省政府看來，隨著外資的不斷涌入以及國企改革的深入進行，蘇南模式的固有優勢正在經歷新的挑戰，因此有必要轉變發展模式，也就是由粗放型向集約型發展。高德康迅速嗅到了政府的深意，他從國外引進先進的生產設備，包括當時大多數國內企業還未使用的充絨機、裁剪機等，可以說一下子武裝到了牙齒。“這次革新徹底把競爭對手甩掉了。”一位業內人士評價。

　　商場如戰場，從來就沒有什么常勝將軍，對于深諳抉擇之道的高德康也不例外。1994年，波司登迎來了自己的“冬天”。自兩年前打出“波司登”自主品牌之后，他一心想有個“跨越式發展”，于是在1994年的冬天增加產量。但在冬天快要結束的時候，已經生產出來的幾十萬件羽絨服只賣出了一半，其余全部積壓。

　　“那段時間，每天晚上睡覺我都會出虛汗，實在不明白問題出在哪里!”高德康回憶說。為此，他決心親赴銷售第一線考察，來到主要市場東北。經過一番深入考察，高德康發現自己的產品與市場需求存在五大差異：顏色差異、面料差異、款式差異、板型差異、質量差異。

　　于是他尋求改變。一方面提高羽絨服的含絨量，使羽絨服變得更輕薄、更暖和；另一方面將時裝設計理念引入羽絨服的色彩、面料、裁剪中去。“那一年，我真正賺到了錢。”高德康說。

　　“這里面的教訓是，中國企業習慣多年來形成的中國機會增長型的商業環境，對于強調市場需求性的商業態勢欠缺足夠的認識和把握。”一位學者分析，三十年來中國市場經濟的一個特色就是每一步改革都帶來巨大商機，“但波司登走入國際市場，一定要清醒認識自己在國內市場的優勢并不一定就具有延續性，畢竟，國外市場已經發展成熟，更強調客戶需求，那是真刀真槍的比拼。”

　　從變動的政經大勢中尋找恒定的商機，在中國三十年來的商業進程當中，幾乎每一個成功或者失敗的企業家都在經歷這種“尋找”，只不過命運各不同罷了。高德康的高明之處就在于，他是用行動去尋找，而不是投機。在波司登，與領導人的合影或題詞隨處可見，幾乎每一個辦公室里都放有《人民日報》、《新華日報》(江蘇省委機關報)等黨報。高德康說這不是顯示什么，而是在提醒我們的員工：波司登應該能夠代表中國羽絨服行業的最高水準。他非常珍視自己目前的兩個政治身份，這包括：十屆全國人大代表和全國勞動模范。高德康認為這是國家對自己多年來為推動中國服裝行業進步、促進社會經濟發展所做出的成績的認可，更是對波司登“創世界品牌，揚民族志氣”的鞭策和鼓舞！