行業領導者李寧的“下一站”

　　(三)  差異化策略

　　這里的差異化策略包括品牌定位、產品的差異化，而后者又包括產品本身的差異與地區適應性差異。

　　先談一談品牌定位的差異化。筆者曾經建議，中檔的安踏會走得更遠，也就是在體育品牌群雄紛爭，而不少國際品牌及又把持高端位置，安踏的品牌細分市場定位于中檔為宜。品牌屬性的定位，無論李寧還是安踏都是定位于專業體育，不是晉江其它不少體育品牌所采用的流行或娛樂路線。李寧無論品牌屬性還是細分市場的定位，不用筆者在此贅述，因為其定位于專業體育、高端非常明確。與有著非同一般淵源的PUMA并不走專業體育路線，其品牌定位的差異化為走時尚與運動揉合的路線，通過這樣的操作，PUMA在自己的差異化范圍（或者現在流行的藍海）自由飛翔。而要讓李寧改變，是不可能的，也沒必要。筆者這里的建議是李寧品牌的定位在“專業體育”、“高端”基礎上的兩個方面的差異。

　　一個差異是品牌所具體代表的產品，提到NIKE，聯想到籃球鞋，阿迪是足球鞋。雖然李寧也大力發展籃球鞋這個品類，但是它已經成為NIKE的具體代表、產品代表，再加上有NBA的持續品牌影響力的支撐，不要說短期，就是十幾年之內，也無法改變這個事實。NIKE品牌在籃球鞋這個產品上具有“首位優勢”，再加上NIKE的巨大影響力，李寧的營銷很難起到作用。人們日常對于運動鞋的功用，除了籃球、足球，其實對于跑步也有著非常大的需求，特別是對另外大部分并不在籃球、足球場出現的消費者，他們對于跑步與日常使用所需的一雙穿著舒適的運動鞋需求量也很大。如果李寧定位于專業跑鞋專家，通過巨大的品牌推廣力度與宣揚跑步（慢跑）對于人體健康的益處，讓跑鞋成為李寧的代表產品，讓人一想到李寧，哦跑鞋，先在這一高端細分市場成為代表，非常有益于李寧在高端細分市場站穩腳跟。

　　另外一個差異是，畢竟NIKE、ADIDAS的品牌影響力不是短期內李寧可以撼動的，所以在其市場高端定位的同時，可以將自己調整定位于中高端，沒有必要與那些國際品牌定位、價格看齊、拼命，那會傷痕累累。市場售價與品牌中高端定位相適，李寧先在這片廣闊的細分市場站穩，——根據正態分布，這一細分市場的消費群體會比高端群體容量大很多，待到成長為大人，再與它們在高端市場搶奪。

　　品牌的競爭載體是產品。后來者想要超越前者，通過調查發現市場的真正需求，制造出差異化的產品，滿足市場需求，是一種非常有效的手法。比如說，中國很多年輕人在打籃球的時候沒有專業的場地，就在街頭水泥地上打。為了適應這些消費者的運動習慣，安踏推出一款產品叫“水泥殺手”賣的非常好；海爾才進入美國市場的時候調查發現，美國市場上大容量的冰箱細分市場競爭激烈，于是海爾針對小容量冰箱的需求進行開發，小冰箱還可以當成“桌子”使用，深受歡迎。海爾的“小小神童”、“地瓜”洗衣機，都是產品差異化滿足市場需求的具體體現。所以，進入美國與日本市場的李寧，有必要對美國與日本目標消費群體的消費習慣、偏好、消費心理、購買力等等進行深入、全面、細致的調查與分析，或聘請專業的調查公司，或向專業的調查公司購買相關資料。

　　地區適應性是產品差異化的另外一個方面。CONVERSE中國總代理裕晟公司，開始進入中國市場時，全盤照搬外國已有的模式，幾乎是“拿來主義”擺賣，結果意料之中地遭遇挫折。后經過充分的市場調查，與中國實際相結合，終于取得不錯的成績。在CONVERSE品牌的地區適應性差異中，我們至少應當學到的是，通過調查中國人的消費能力和心理，調整了其高端的、讓人“望而生畏”的售價，價格下調迎來大市場；CONVERSE產品挑選美國、日本、韓國銷售人氣最旺的鞋款，保持與世界同步的時尚潮流，再開發一些適合中國市場的款式和色彩。對于李寧，如果只是簡單的地把國內售價以匯率轉換成日元、美元售價，沒有對日本的消費水平與李寧的中高端品牌定位相結合，如果只是把中國的產品出口到日本、美國，那么CONVERSE初期的中國遭遇還會發生在李寧身上。李寧通過市場調查并與其品牌定位相適的定價轉換成人民幣，可能李寧公司會暗自竊喜，中國低成本生產而帶來的好處。