宜家的瑞典式企業管理：海盜的平等

分享到： | | | | 2007-6-29 00:00

“在宜家，沒有頭等艙。”直到今天，宜家最高層的經理們都坐經濟艙出差。當瑞典人、瑞來英語的CEO安博在隆德大學上學期間，作為該大學名譽博士的宜家家居的創始人坎普拉來學校演講時，安博看到這位幾乎是世界最富有的人竟然開是一輛沃爾沃240.“這相當于中國的捷達。”安博說。坎普拉風格中的突出特征就是平等主義，當然這也是瑞典企業管理的一個最顯性的表征。

　　“我用同樣的方法來進行管理，結果我也收獲了和競爭對手一樣的結局。”大龍說，和很多業內的公司一樣，易為也遭遇了團隊凝聚力不強，人員跳槽頻繁的困境。

　　大龍決定做出一些改變。他開始在公司營造平等的氛圍了。他取消了秘書這個職務，獨立辦公室的玻璃墻拆掉，他和大家坐在一個大開間里工作，只要需要，誰都可以隨時找他。

　　但是員工并不因為他的改變而完全平等地相處。于是大龍找來了一個“托兒”，他的任務是找機會就在公開場合上故意批評大龍。通過這樣的方式，員工漸漸開始平等地對待大龍了。

　　從來不給經理下達指標——創新何來？

　　放眼全球，在沙盤推演類課程中，設計的最有創意的當屬瑞典公司賽樂敏公司。顛覆網絡語音通信的skype也是一家瑞典的公司。即便是在產品同質化嚴重的英語教育市場，瑞典人安博也發現了不同的做法。

　　瑞來英語有一句宣傳口號叫做，N多老外幫助你成功。事實上，這些老外也是來瑞來學習漢語的外國人。創造平臺，讓學生當老師，安博的創意讓他的公司一年的年收入達到了1億元人民幣。這在競爭激烈的英語培訓行業，是個不錯的成績。

　　對大公司來講，瑞典企業也以舍得在創新上花錢而聞名。以ABB為例，從公司財報上可以看到，即使在企業最嚴重虧損的2002年、2003年，ABB在創新方面的投入也是穩步上升的。

　　2004年的一項全球性調查顯示，在使用信息技術推動企業運營方面，瑞典名列榜首。

　　瑞典企業家認為創新來自于團隊，來自于基層。安博有類似的觀點，“即便是打掃衛生的阿姨，她有什么好的建議我也會采納。”

　　“我從來不給經理們下達指標。”安博解釋說，工作指標都是通過討論來達成共識的。比如，當要設定某個時期的銷售目標時，安博會和銷售經理一起來討論。最終設定的目標是雙方達成的共識，而非老板的個人意志。

　　愛克林公司尤女士認為，經過雙方共同討論后的目標，員工反而更有動力去實現。“盡管這樣的討論有時候會顯得效率低下，但這樣做還是非常值得。”大龍說。

　　對錯誤和多樣性的寬容，是提升創造力的另一個條件。“我們有時候甚至是鼓勵犯錯。”劉文匯女士說。

　　在上世紀70年代，宜家曾在丹麥開了一間銀行幾乎破產。當地一個記者問坎普拉是否會解雇負責人，“不，”他說，“這個員工從過程中學習了很多，那為什么要讓他離開，而到其他地方去實踐他所學到的這些東西呢？”

　　環境的多樣性，也使得瑞典企業國際化道路走的很順利。“瑞典人一般都會多種外語，出國對于瑞典人來說就像是從北京到保定一樣。”瑞典的企業一開始就是國際化的背景下開始的。宜家的第二家連鎖店就開在了丹麥。這在中國幾乎不可能發生。

　　良好的社會保障，培養了瑞典的懶漢，但也使得生活后顧無憂的年輕人無所顧忌地開始實踐自己的創意。“我不是為了生存才創業的。”安博說。

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