服裝行業陣痛大于歡樂 痛在哪里？

這兩年，服裝業的上中下游各個環節，從生產到銷售，日子不比其它行業(ye)(ye)好過，經(jing)濟(ji)環(huan)境，互聯網經(jing)濟(ji)時代到(dao)來，產業(ye)(ye)轉型(xing)，社會(hui)綜(zong)合(he)轉型(xing)，這一切(qie)，都(dou)倒逼服裝(zhuang)業(ye)(ye)和其(qi)他行業(ye)(ye)一樣同(tong)時進入(ru)悲喜交加、痛癢交集的時代。

這個令服裝業分外糾結的年代，陣痛大于歡樂，但是希望卻大于隱憂。

2016年的服裝市場，已經在風雨交加、冰霜相逼的經濟環境里捱過了四分之三的時間，表現平平的層面下，是業界波瀾洶涌的憂慮。

二零一六年1-6月，內部技術部門主要評估的42家紡用品織服裝技術市面 總程交額提高4303.83000萬元，同比環比上漲上漲6.16%，同比環比上漲增長率高二零一六年1-7月1.85個同比，高202007年1-6月1.88個同比，壓低同一時間全國性化工工業曾加值增長率0.34個同比。這里面，22家市揚轉化率額同期相比增長，增長市揚總轉化率額實現3780.96億元，均衡變幅為8.06%;20家市揚轉化率額同期相比減少，減少市揚總轉化率額實現522.9五億元，均衡增長幅度為5.80%。

從流通層級來看，42家重點監測的專業市場中包括24家產地型專業市場、18家銷地型專業市場。2016年1-6月，產地型市場成交額達到3790.45億元，同比增長7.39%;銷地型市場成交額為513.41億元，同比下降2.08%。

以上檢測結果和數據，2106年服裝市場給人的感覺是四個字：增長乏力。

一個經濟年度，至今時間已經過去四分之三，這個行業的表現看來注定不再會有大戲上演。未來的2017年，既然已經有了這種鋪墊，想要重新搭臺唱一出繁榮的戲，同樣并不樂觀。

因為服裝行業明顯已經到了一個彷徨焦慮的十字路口，需要質變型的突破，期待快速的綜合轉型。然而在這個科技、文化、經濟全方位面臨復雜轉型的時代，一個產業期待的安全轉型，顯然不么輕松。

當前的服裝市場，困境與機會并存，癢與痛同在。發現并解決尖銳的問題，客觀冷靜面對目前的行業現狀，尋找突破，走出困境，需要我們具備睿智的眼光、戰略的思考、傳統的突破、理念的升級。

梳理一下長期以來服裝行業的積弊積痛，你會發現，今天的局面絕不是“陣痛”。

1、理念陳舊，轉型艱難

面對目前服裝行業的處境，很多人一定會不假思索的說服裝行業的寒冬期來了，這是經濟大環境、經濟大環境、互聯網商業沖擊造成的。

但是，我要說的是，行業轉型、企業轉型、商業模式轉型、市場營銷體系轉型，莫過于思想轉型、理念轉型最迫切!我們的很多企業家和管理者，在全球商業模式集體轉型大背景下，在互聯網經濟和互聯網文化的時代背景下，企業謀求發展，仍舊沒能突破傳統思維桎梏與經驗軌跡。

機會主義和功利主義是很多中國企業的“基因”，這種“基因”不改變，轉型很難。

扎實推進變革在線晉級，要機構家和工作者的主力理應保證 變革在線晉級，以當代化機構網站建沒為清楚核心、以品脾價格立足為的目標，以生態環保生態環保歷史人文為可能根目錄，以短信化統計資料化網站建沒為主要方式方法，立足機構家和機構、品脾的世界負責自覺性，加快物料研發部的市揚向導特性，物料運營和市揚運營的冠美感、職業性，全面、明確升級技藝、物料和工作產品的技術。

2、草莽經歷，轉型無計

服裝行業遭遇今天的困境，固然有經濟環境和時代變革的原因，但是說句“冒天下大之不韙”的話，也是自己“作的”。

回想改革開放之初很長一段時間，我們整個社會還沒有走出“物質貧乏”時代，那是，連原始的產能都十分低下。幾乎所有的行業、所有產品都處于賣方市場，尤以食品、家居、服裝等快消品行業為代表。很多城市，莫名其妙出現“搶購風”。服裝業就是當初最大的“受益者”，所以時光過去了二三十年，仍舊沒走出“過去的輝煌”。

在南方城市等國家，牛仔女式女裝廠和牛仔女式女裝激光加工場快捷發展迅猛，紡織廠牛仔女式女裝技術專門貿易市揚應運為之，在物資貧乏世代，在不會有成功經驗的銷費者前，對於基本上大部分的牛仔女式女裝類產品一般來說，“產品品質”仿佛是個生疏的代詞，各色版型決定性一個多切。產生激光加工者隨便找給它起個名字英文就到了編號，那一些讀不動、拼到不了一塊塊的洋文漢音“商標注冊”各稱體現了摩天屢禁不止，連偽造都省了。那時候，貿易市揚饑餓，傳統藝術貧瘠的商業樓環境，茄子快了不洗泥，揭鍋就上陶瓷盤子。冒用以次充好風靡，在只是房權自我保護教育領域，尚末與市廠互聯互通，牛仔女式女裝服務行業像是法外的地方;鑒于規范丟失，監督檢查行業責職不清，不具備這因素市廠監管財政的技術專門性、成功經驗性，于是這位貿易市揚始終濫了更多的年。然而，遲早會存在企業轉型升級，哪種無助和束手無策就缺點為奇了。

試想，幾十年來，如果不是快時尚的興起，如果不是大陸刮起“韓流風暴”，扳起指頭數一數，你能找到幾個叫得響的國產服裝的民族品牌?

3、質量一般，創新乏力

上幾年在國內側重點大型的批發直銷行業公司企業休閑運動服裝類淘寶商品銷售批發直銷行業額283.3億元，月環比增加23.9%，約占整體的批發直銷行業額的20%，各種類型休閑運動服裝進口量1420十萬件，月環比增加22.9%。衣著打扮類淘寶商品銷售價格指標持繼狂跌。

這里有兩個現象值得玩味：

(1)、在整個服裝銷售市場低迷的普遍情況下，零售企業服裝類商品零售額的增長速度超過同期整體銷售、零售額的增長速度，有點逆勢增長的味道;

(2)、整體服裝銷售市場服裝衣著類商品價格指數持續下跌。廠家和商場門店頻繁靠打折、促銷“打雞血”。

這種情況說明，在內地，首先是服裝行業缺乏有價值的品牌，其次，就是互相抄襲，缺乏創新。另外，質量平平，每一類型的服裝，只有極少品牌才能博得消費者信任。

當狂熱的奢侈品服裝消費在大陸突然降溫，快時尚服裝乘勢而為，大展旗鼓。但是短短兩年，快時尚的步伐也蹣跚起來，個中緣由是什么?——品牌，品質的缺位。

所有的營銷模式、市場作秀都無法抵御品質缺位最終帶來的頹勢。

服裝品牌如何撬動市場?品質和創新首當其沖。快時尚領域的設計師品牌就是一個值得研究的嘗試。

以連卡佛為例，目前，連卡佛內共有中國設計師品牌30個，包括時裝、配飾及家居品類。到2016年年底這個數字應該會接近50個。其中的MsMIN是中國獨立服裝設計師在2010年所創立的高級時裝品牌。一直秉持著“簡約中顯豐富，浪漫中帶剛毅，經典中求摩登”的設計理念。

KM，發展勢頭迅猛的設計師快時尚品牌，獨具匠心，把文化、品位這些元素融入產品，成為KM這個快時尚品牌的“識別元素”，成為快時尚領域的異步者、創新者。

對于KM來說，最有效的做法是這個品牌對時尚和品質的平衡把握。KM對文化元素的融入，深得新年輕族群追崇，價格平民化而品質大幅提升，成為快時尚界的黑馬。

4、渠道陳舊，競爭無序

服裝的營銷渠道，無非就是批發+零售，中間有經銷商。這些渠道環節的表現形式是廠家物色或者撞到槍口的各色市場+“店鋪”，代理商、專賣店、百貨商場、購物中心。

但是這個時代，早已不是匱乏時代的經濟環境了，而我們今天的渠道營銷模式與風格，是帶著物質匱乏時代的基因的。所以直到今天，我們的品牌、企業在面對自己的產品時，還是那個時代的意識。

有些時候，我們的產品和研發盯的是產量，盯的是別人在做什產品而不是在盯著顧客、盯著市場。

我們的產品一出籠，就走向分銷渠道，走向同一軌跡的銷售渠道，而我們的所有數據，就是這些中間商、渠道商的拿貨量，對顧客所思所想卻一無所知。而如果這些渠道商拿貨量差了，這個產品也就死了。這種懶惰的、毫無創新的、被動的傳統渠道營銷，在這個過剩的年代，很多產品很多時候無法等待令人振奮的業績，而是在靜靜等死;

還有外企，尤其是那些快時尚洋品牌，以其快速花樣翻新手腕攻城掠地，到處開店，如一場強臺風裹挾大批內地中青年顧客而去。

全國有多少個快消品零售門店?1997-2012年，15年間，連鎖零售百強企業的門店數增長了30倍，現在增長了多少倍?

全國又有多少家服裝生產企業?單單是2015年，內地服裝行業10個品牌就關了10000家門店!剩余的還有多少服裝企業?

產能過剩，創新乏力，營銷老化，渠道擁堵，終端飽和，——這就是今天我們服裝生產環節面臨的惡劣的營銷環境。

大量的服裝企業，大量的服裝產品，擁堵在老化的、相同的銷售通道上，千千萬萬個終端門店，又在陳列這些基因相同、面孔相像的同質化產品，就單一的品牌來說，能談得上渠道和終端效率的品牌有幾個?

2015年服裝打折、降價促銷現象突出，服裝成交均價明顯降低。上半年服裝銷售增速同比回落了1.3個百分點。——增長乏力，渠道老化，終端通過頻繁的促銷維持，這種飲鴆止渴的日子，對于服裝領域不知還有多久?

“渠道為王”的幸福時光，派生于物質短缺的年代。對于生產企業來說，早已步入“消費者為王”的年代了，賣產品的是“孫子”，可是服裝業的大伙都還在“充楞”，供求關系改變，企業的思維和理念也得變。很多企業知道這個道理，但在組織產品研發和生產時，就把市場和消費者忘了，他們總寄希望于固有的傳統渠道，打折的促銷手腕。

另外渠道運營成本高企，迫使服裝企業不斷抬高產品零售價格，質量卻在打折，消費者不得不接受低性價比的商品。企業寄希望于渠道發力，忽視了產品創新和品牌打造，忽略品質管控，市場上大量產品如曇花一現，國內那些服裝企業的品牌價值不斷在蒸發。

互聯網時代，品質時代，消費者為王時代，服裝企業應該更新理念，調整營銷思維，整合互聯網營銷和傳統營銷手法，使之煥發新的營銷力量。線上營銷體系、垂直營銷體系、水平營銷體系的融合搭建，避開擁堵，科學規劃分銷渠道，開發有效營銷渠道，是未來很多產品營銷的嘗試性思路，我想，服裝品牌和服裝企業更值得一試。

FADFOCO的品牌集合店抓住現代消費者追求個性、時尚、潮流的購物心理，同時擁有豐富產品線，延長顧客的逗留時間。FADFOCO的新穎的情景式購物方式，集各設計師品牌及多元化的體驗館，無疑是一種全新的服裝業營銷渠道和體驗平臺。

作為一間多元化的生活館，FADFOCO不僅增加了更多的生活體驗方式，整體環境也營造出一種輕松休閑氛圍。場地的整體設計、燈光、色調以及產品陳列結合了新一代消費群體的視覺需求，以更新穎的情景式購物方式呈現。

KM品牌體驗店，兼具品牌推廣、時尚消費場所。KM品牌體驗店為KM直營店，也是KM品牌產品的集合店，生產線上的新品會即時到達這些城市店面，第一時間展示給年輕消費者面前。每個三線以上的城市會有這個品牌的旗艦店，主營90后時髦人士所青睞的服飾、家居產品。店面會及時采集90后這些KM主力顧客群體的對產品的感受、評價與需求信息，第一時間反饋總部。

發展終端店鋪，解決渠道營銷的阻力，這是KM在自建營銷渠道方面的努力。像這樣的店面，2016年KM投資6個億，新增300家，試圖有效突破傳統營銷渠道的桎梏。

低端路線，成本制約

服裝行業，全線低迷。除去高端奢侈品，除去低端大眾市場，目前有所表現的就是快時尚領域。無論從價格定位還是消費群體定位來說，這其實是個中間地帶。

快時尚店面、產品、銷售都在增長，但是核心的指標——利潤卻在下降。

縱覽世界各國這幾種快時尚設計廠家2016上大半年公司業績，你這個跡象流暢展現出：

Zara母公司Inditex：

Inditex集團有限機構首位個第三第三季度總建筑面積額達48.8億美元，雙色球歷史的增加12%。4月30夜班兼職束的首位個財季中，Inditex純盈利空間從2018雙色球歷史的5.22億美元提高至5.54億美元，雙色球歷史的增加6.3%。毛利額率58.1%達不到2018雙色球歷史的59.4%。在16年首位個第三第三季度，母機構在33個市場上開立了新加盟店，運維花銷的增加10%。

H&M

凈推廣額468.74億瑞典克朗，環比的增長2.2%;集團網站凈收益率潤53.57億瑞典克朗，環比增漲16.9%。凈收益率率11.4%。毛利額率57.6%，壓低上年往年同期的59.4%。H&M在推廣工作管理價格上2、季度、幾個月度有6%的圣耀救贖光劍，在上幾個月的業績預告中，有8%的圣耀救贖光劍。也，存貨費用也在一個勁增長，環比圣耀救贖光劍29%。

優衣庫母公司迅銷

截止到12月底的前6個每年度(9-12月)的售賣數據源，售賣額為1.45萬億日柱(折合91一億元國民幣)，相比增長率大漲6.4%;開門毛收益下降23%為1458億日柱(92.3000萬元國民幣)，母我司本每年度毛收益下降46.4%為7十多億日柱(折合410億元國民幣);但其中第三方每年度(12月到12月)，售賣額為4.2百億美元日柱，相比增長率大漲7.7%;包括母我司開門純利潤239億日柱，相比增長率下降13.4%。

GAP

Gap集團公司最次每每季度銷售額環比增長率下挫5%，最次每每季度的凈銷售額達34.4億加元，明年同比增加凈銷售額為36.1億加元;純貸款利率35.2%，底于明年同比增加的37.8%;凈貸款利率3.7%。

從四家主流快時尚品牌2016季度業績上看，它們深陷行業的高度競爭，在產品同質化和品牌形象上沒有多大突破。

除了面臨消費升級、市場結構變化和個性化需求帶來的市場巨大競爭壓力外，ZARA和H&M在這一季僅有11.3%～11.4%的凈利率，優衣庫5.97%，而GAP則僅為3.7%，進一步說明服裝業整體面臨的成本不斷增高、利潤空間被進一步壓縮的不妙前景。

成本增利潤減，甚至導致服裝企業關閉，原因很復雜，主要源于以下幾點：

我國人口紅利期消失，人力資源成本快速攀升;原材料價格上漲;地方稅費提高;出口削弱;企業運營和營銷成本太高;資金鏈維持成本高等等。

解決這些問題，其實也不難，關鍵是企業要有決心。很多先例對我們有所啟迪。

(1)、堅持創新，從“市場順應型”轉變為“市場引導型”，從而使品牌立于潮頭。

西班牙品牌ZARA的特征就是上新款極其快速，從商品設計到試做到生產再到店面銷售，平均花費10-15天時間，當然它下貨也是非常快速的，差不多每三周便全面汰舊貨品換新貨品，而且很多上柜款式只有少量幾件，買完了也不補貨，所以顧客如果在ZARA看見喜歡的商品，就要毫不猶豫地下手“搶”下。正因為貨品一直保持快速翻新狀態，到ZARA購物，才會一直都有新鮮感，這當然也成為讓顧客“回頭”的重要原因。

ZARA有近400名設計師，他們在一年中大約設計12000種時裝，這兩個數字都要遠遠超過其他知名的服裝品牌。這些設計師是典型的“空中飛人”，他們經常坐飛機穿梭于米蘭、東京、紐約、巴黎等地，看各種時裝發布會，觀察和借鑒一些頂級品牌的最新設計，對消費者來說，便宜的價格買到大牌的設計風格，樂此不疲。

ZARA以“快”為主題，寧愿放棄優秀款的后續銷售機會，也要保持上新的頻率與節奏，堅持創新的速度與頻率。

(2)、產品價值的敷設與品牌積淀

低價，是快時尚產生的淵源，也是把快時尚送入墳墓的黑手，因為有些快時尚品牌忽略了價格以外核心價值塑造。一味的低價，除了壓縮產品的利潤空間，誤導市場和消費者，還為自己設置了惡性循環的成本深淵。

產品的競爭力當然不是來自于價格，而是產品的價值敷設和品牌的價值積淀。這就是品牌的核心競爭力。

KM是以北歐文化為品牌基礎的快時尚設計師品牌，設計風格傾向于北歐簡約自然，注重為大眾消費者打造優質時尚生活。自創立以來，KM就堅持走簡約舒適、休閑優雅的設計路線，而非追求產品的高貴奢華。并且，沿襲北歐設計師對產品精雕細琢和自然環保的觀念，對產品原料和制作工藝進行開發和改良，使其更加時尚、優質、優雅。

以北歐文化為品牌基礎，以簡約舒適、休閑優雅為產品設計路線，通過對原料、制作工藝的開發改良和產品價格的有效控制，讓消費者只需付出等同于成本價的費用就可以獲得，真正實現高性價比的購物體驗。

KM堅持認為，時尚不僅僅表現在產品設計、款型、裁剪上，更是一種文化傳達。KM注重產品的文化價值敷設和品牌的價值積淀，將北歐生活哲學融入產品中，讓顧客在體驗之時，感受時尚的真正意義。

近兩年，KM每年有上百家新店鋪開張，這對他們把握市場，建立大數據管理系統意義非凡，通過實時的門店反饋，數據第一時間發揮最大銷售率，既有效降低庫存滯銷的風險又明確了下一批商品的設計走向與生產計劃。

5、與時代同步、與科技同步，促進企業步入現代化生產管理

現行，對待女裝市場來講，大多數是上中下面生產的領域還有中下面節點，人事物資成本費用將成為加盟、寡頭壟斷的最大的瓶頸。月薪在近三兩年輕松翻倍，企業加盟氣壓巨大。在那么的運作學習環境下，各個各個企業須要充分考慮制作銷售的管理教學階段的自然式化、智慧化改變。要從原本的純手工藝做坊、半機戒化制作銷售走出了來，急劇各個企業轉型為如今化制作銷售形式 ，用間距自然式化、智慧化的身產新技術，使用民俗的制作銷售教學階段。這些社會開發生活，就已是間距智慧化社會開發生活，在運算機新技術和智能互網絡新技術迅速開發的科技游戲背景，相信我用電腦充當人最原始的純手工藝方法是大上升趨勢，相對 衣服制作銷售工藝教學階段一般來說，不僅能激發勞動改造力費用適度度有效降低，其主要還有賴于勞動改造制作銷售率跨過式提高了，使得各個各個企業產品效率率提高自己。這在傳統意義的勞動力聚集型房產――紡織類休閑服裝業比喻，戰勝困難憑借服務器換人尋求合作枝術股息又會另一個面對管理代價的選擇項。近些年，日本這個國家個人規劃在20年用服務器人日益重復使用薪水高額的勞務工，以居于售價優越。服紡服務行業是勞動者細密型房產，跟著發達國家常住人口基金分紅的隨著消散，變革期持續系統刻毋庸緩。機戒化、智力化、智力化當上處理民俗房產、積極推進房產變革期持續系統、減員增強藥效，得到緩解招工難的有郊經過，從也拉了發達國家“系統人換人”的大幕。江蘇省是先一步實行“系統人換人”工作規劃的地區，201兩年年終，江蘇現政府發布完全頒布“騰籠換鳥、系統人換人、的空間換地、跨境電商平臺換旅游城市”的“四換”建設工程。如在產品生育制作加工領域的個別系統自動化系統、智力化工藝的扶持，對上升生育率實際效果極為很深。園服吊式程序是在電腦數控機械裝備、器機人、自行化庫房中、自行推送等自行化機和計算出機枝術大型項目毫米進步起來的生孩子制造摸塊或程序。這件生孩子設備裁好后你在里途經約17道工藝，從頭開始到尾一遍性完整。該程序能減小生孩子制作輔助軟件時長，不斷提高生孩子制造利用率，才能減少半生孩子設備占地賠償使用面積，保障類產產品品產品質量問題。剪線機也是一個種代替勞動力運營的智慧化生孩子制造器機，這種牛仔衣園服剪線，利用率是勞動力剪的8倍，這對生孩子制造率大幅提升、工傷保險投資成本越來越低來說 ，自然數是令人震驚的。