紅星美凱龍CFO席世昌:不懂業務，財務只是一堆數字

有人說，首席財務官（CFO）是企業發展到一定階段的必然產物，沒有財務管理就沒有現代意義上完善的治理結構。這個觀點在民營企業的發展中一次次被印證。
       當一家企業從“野蠻生長”進入快速發展期，如何保持財務管理的有效性以及利用財務來協同業務的發展，是企業財務轉型的關鍵所在。而對于一個財務管理者來說，懂財務和懂業務一樣重要。
從記賬向財務管理轉型
       從大學老師到四大會計師事務所的審計，席世昌一直是個“技術型”人才。直到2010年加入紅星美凱龍家居集團任首席財務官，他轉型成為一個財務管理者，帶領紅星美凱龍進行財務變革。
       紅星美凱龍1986年起家于常州的一個家居專營店，慢慢發展成連鎖家居集團。與大部分民營企業一樣，發展初期的紅星美凱龍還沒有財務管理的意識，所謂財務只是傳統的會計職能——記賬和報稅。
       直到2006年，已擁有30多家門店的紅星美凱龍準備引入戰略投資者，席世昌也是此時第一次接觸到了這家企業，作為會計師事務所的審計人員為其提供服務。引入投資者之后的紅星美凱龍自然進入了快速擴張期，除了自建商場，還通過輸出品牌和管理服務的方式擴張網點，財務管理需求也隨之而來。
       席世昌加入紅星美凱龍后，在完善了會計核算的基礎上開始進行全面預算管理，這對一個處于高速發展期的民營企業來說是往往要經過的“陣痛期”。
        席世昌在這方面頗有感觸：“在開始全面預算管理時，很多部門會感覺財務管理突然變嚴格了，以前覺得只要能帶來業務，要花多少就花多少，但突然有限額了就很難受。業務部門也會有一些抵觸，此時要站在業務部門的角度與其管理人員充分溝通預算管理的必要性。在財務管控的架構搭好后，要形成統一的觀念。”
       “但是財務管控并不意味著把業務管死。”席世昌強調說，財務管理太嚴就會犧牲效率，這會給快速擴張的企業的發展帶來阻礙，所以在執行時也要有一定靈活性，慢慢地過渡到標準化。
正在尋求上市的紅星美凱龍，財務管理和內控體系早已按照上市公司標準在運行。席世昌表示，從準備IPO企業的財務角度，首先要注意合規，記賬、納稅、管理制度和獎懲機制都要符合證監會要求的公司治理規范；其次是股東利益最大化原則，要做好預算管理、利潤管控、業績分析和對決策的支持。
        當企業完成上市后，財務管理要配合戰略發展愿景進行資本運作，比如利用財務杠桿去做整合并購、引入新業態等。以家居業務為主體的紅星美凱龍，也正在嘗試電子商務、預付卡業務、家裝業務等圍繞家具市場的產業鏈延伸，以及探索財務公司、貸款公司、民營銀行等金融機構業務。

財務是業務決策支持者
        當紅星美凱龍的連鎖門店達到近140家時，席世昌要考慮的就不僅僅是財務的制度和流程了，更重要的是如何實行標準化和高效率的財務管理，實現財務和業務一體化。
在采訪過程中，席世昌多次提到財務與業務的密切關系。“通過數據和報表的分析來發現業務中存在的問題，進行業務的調整和糾正，成為一個管理決策支持型的業務合作伙伴，才是當下財務的價值所在。”他說。
       為此，紅星美凱龍去年啟動了ERP計劃，并引入SAP系統。ERP系統是企業獲取經營數據的基礎，用數據來挖掘業務的問題，形成各類的分析報表，包括基于業務、財務、管理等維度的報表，來做好整個集團業務發展的支持和財務的管控，真正實現財務和業務一體化。
       席世昌做的另一件事是建立財務共享中心，通過集成的SAP系統，把全國各個門店的核算和記賬集中在總部，改變過去的區域獨立核算的模式，進一步提高核算的標準和質量，縮短結出報表時間。
       此外，財務共享中心把原有的地方財務團隊從傳統簡單繁瑣的核算中解放出來，由共享中心提供報表和分析，當地財務人員就可以利用這些工具和報表花更多的時間深入到業務中，與業務人員一起發現問題、分析問題和解決問題。
       對于一個企業而言，要想保持快速發展，除了現代化的財務管理方式，更需要懂業務的財務管理人才。在紅星美凱龍的財務管理進行轉型的同時，一線的財務管理人員和區域財務負責人也在進行角色轉變，從基礎財務轉變成財務管控人員。
       席世昌認為，財務數據能夠真實反映業務的情況，比如本月收入沒有達標、空巢現象的出現、培訓餐旅費偏高等等。要懂業務才能知道問題出在哪里，才能和各個區域和商場的業務經理每個月進行業務分析和決策。
       “如果不懂業務，財務數據就只是一堆數字。”他說道。
       作為CFO，“懂業務”對席世昌同樣重要。“財務管理者不能只關注會計和財務，一定要全面深入和熟悉業務，包括傳統家居、新業態業務，甚至是未來的金融業務，只有這樣才能知道怎么通過財務管理為業務提供服務。”他說。
       在他看來，一個合格的CFO要具備的素質包括：一是要有很強的業務知識和領悟能力，二是要有很強的溝通和表達能力，三是要有很強的管理能力，在企業壯大后有能力搭建企業的財務架構和管理團隊。
在國外，很多首席執行官（CEO）都出身于CFO，足見其在企業中的重要性。但席世昌更喜歡把CFO定義為支持者。“CEO和CFO承擔的責任是不一樣的，CFO了解業務不是去管業務，而是通過了解業務去搭建財務架構和管理財務，為CEO的決策提供支持，兩者互相配合。”他說。