馬克華菲：把電商做成“店商”

分享到： | | | | 2014-4-18 09:19

電商的強勢崛起，令傳統品牌制造企業既喜又憂。品牌宣傳和貨品銷售多了一個新渠道，可是若想從這個渠道受益，企業的供應鏈必須更高效，運營管理必須更精細。

　　電商網企業的強悍稱霸，令經典企業企業生產加工既喜又憂。企業企業宣傳單和商品多了個新推廣方式，是如想從這些推廣方式回報，的批售鏈一定更快效，在運營維護一定更精密，金融業務轉型度也一定更快，這任何事物對經典皆是很大的挑釁。因此，每人的行為者們問：電商網企業這信息應該該怎么會玩？都是沒有要將一開始的任何事物打倒重新來過？

　　在對包括馬克華菲在內的諸多開辟電商渠道的采訪調研后，我們發現那些成功“觸電”的都會遵循一個規律：它們會根據自身特性和投資意愿，首先為電商渠道定位，明確“去哪兒”；然后確定“怎么去”，選擇適合自己的渠道組合、運營和管理模式；與此同時，建立相應的支撐體系來保障“去得了”。在2010年淘寶“雙十一”活動中，馬克華菲單日額是1，100萬元，到2013年攀升至8，200萬元，位列男裝單日排行榜第五。全年網上額也從2010年的3，600萬元增加到2013年的4.2億元，增長了10倍多。

　　“去哪里兒”分類多種性/網上買到發育成熟度和內部結構的投資需求打算了對其淘寶的確定和傳統模式挑選，即作的創新性方式、重點的方式還補充方式。馬克華菲對淘寶的確定經厲一個演變史方式。若是說200七年剛“電到”時，馬克華菲將淘寶只當做清存貨的“排污管道”，那樣20十多年“雙五一”過萬千的“井噴”銷售業績讓工廠看得見了淘寶的很大竟爭力，剛剛開始將淘寶之后判定為新的零賣保險業務范圍方式。已到201四年，工廠還將這是方式優化為與線上線下方式同樣重點的的戰略定位保險業務范圍模塊電源。

　　“怎么去”將電商確定為重要渠道后，應該采用相應的渠道組合，同時對貨品構成、價格、手段進行籌劃，合理分配線上線下利益和資源，并制定電商的KPI考核標準。馬克華菲改變了過去線上業績倚重直營的做法，形成了多渠道均衡發展的“三分天下”局面——直營、分銷和特銷三個渠道均衡貢獻線上業績。公司還建立了同步款占比最小、庫存和專供款占比浮動的電商貨品體系，并跟線下渠道一樣采用了訂貨會制度。

　　“去得了”新零售行業方式企業戰略再完美，假若未1個支撐點管理體制做保證，不能順利完成達成。為之，將新零售行業方式算作重要的方式的，不得不在組建組成、管理職能職責權限、人力成本信息配備及關鍵所在流量等雙方位達成某些制裁。關鍵在于達成新零售行業方式追蹤定位，將其打形成1個邁入的零售行業方式，馬克華菲從新設定了組建組成，花大勁頭來建設規劃新零售行業公司，并對銷售鏈做出節省配備。　　自電子商務平臺網盛行開始，大眾時不時將它稱之為兩個坐版的房地產業狀態，感覺在車聯機網架構部署中，其位置和服務玩法必定會也要有異于傳統文化線下實體玩法，既而在成長電子商務平臺網途徑時，不能應對地帶來了“貪快銳意創新”、“重技輕人”的好心態，從而導致于疏忽了“電子商務平臺網”用于“商”的人的一元論。不要國產品牌制作業商的電子商務平臺網的路在未來發展能走多長、多遠，它總要回歸祖國到“為商”的人的一元論——把賣給工商戶的人，好象馬克華菲電子商務平臺網精英團隊，不停的探索了啥時候，到另外看見我找到了的是功能熟練的條路：作好零售商，照應好主顧。

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