宜家“兇猛”背后：逆向戰略、品牌信仰、坎普拉德秘訣

      2005年10月12日上午10點，世界上最大的家具巨頭宜家家居（IKEA）在一片翹首以待的目光中準時抵達廣州，被設計成一張機票的邀請函顯露出宜家的與眾不同與飽滿自信：這一時刻絕不僅僅是一個簡單的店鋪開張，而更像是一個被期待已久的貴賓終于到訪。

　　宜家的這種自信又一次被證明是有充分理由的。在中國特色的舞獅表演和瑞典風格的鋸木剪彩儀式結束后，早已在商場外苦候多時的人群一擁而入，一會兒就將原本寬敞空落的賣場擠得人頭攢動。在開業的第一天，賣場內的咖啡廳始終座無虛席，很多樣板間鋪設的地毯在頭幾個小時內就被人群踩得不成形狀，門口的林河東路也由于的士不斷停車落貨而接連發生堵車。

　　在宜家賣場內熙熙攘攘的人群中，不乏一些心情復雜的中國本土家具業內人士。中國早就以19%的份額成為宜家的全球第一大采購國，而作為中國家具的主要生產基地，廣東的家具制造商一直都在以一種有喜有憂的復雜情緒關注著宜家的一舉一動。如今狼終于來了，他們想做的第一件事就是近距離地觀察它。

　　宜家到底在哪些方面與眾不同？是否如宜家自己所總結的幾點：廣泛的產品線、精美實用的設計、低價格，或者專業的歸納，如：體驗式營銷、供應鏈管理、宜家結構等。如果你對此深信不疑，那就要小心了。想想特洛伊木馬的故事吧，特洛伊人只看到了巨大的木馬，卻沒有發現木馬內隱藏的希臘士兵。

　　宜家標桿的骨干何在？

　　逆向戰略定位

　　追根溯源，宜家的成功首先是企業戰略定位的成功。特勞特品牌戰略咨詢公司總經理鄧德隆認為，”宜家的戰略定位是自助式家具服務商，而這個與眾不同的定位是宜家的核心所在，定位一旦占據就很難被競爭對手模仿，單獨模仿其中一個環節都是徒勞的。

　　在企業戰略大師邁克爾。波特在1996年發表的經典文章《什么是戰略？》中，波特便以宜家為案例來揭示什么是獨特的戰略定位。”宜家家居反其道而行，”宜家選擇以不同于其他競爭者的方式來執行自己的活動，成為詮釋戰略定位的代表企業。

　　宜家家居逆向戰略定位的核心是”低價”和”有限服務”.宜家的目標對象是年輕的家具客戶，他們在乎的是價格低廉的時尚家具。要充分理解這種戰略定位，就要回到宜家的創立之初。從1950年一直到20世紀70年代初，瑞典的國民生產總值平均年增長4%，這一持續增長所帶來的現代化浪潮使得城市不斷擴張，并向郊區輻射發展。年輕人迫切需要找地方住下來，并盡可能便宜地裝修房子。這一狀況和現在的中國出奇地相似，”黃金年代”下的”黃金需求”由此產生。

　　1953年，宜家創始人英格瓦。坎普拉德（Ingvar Kamprad）放棄了所有的其他行業，比如自來水筆和圣誕卡等，專門從事低價位的家具經營。但是當時的瑞典國內家具業市場幾乎被制造商卡特爾和零售商卡特爾所壟斷，兩個家具巨頭相互間的供貨合同實質上排除了任何競爭對手進入的可能，也就是說，游戲規則已經被設定好。坎普拉德放棄了正面交鋒，而選擇”反其道而行”：以家具制造商的身份直接賣家具給消費者，同時又以零售商身份直接向獨立生產廠家采購家具。

　　在接下來的歲月里，坎普拉德把這種”反其道而行”的策略不斷發揚光大。1955年，宜家開始設計自己的家具。1956年，宜家推出平板包裝，這成為宜家低價位的關鍵因素。1958年，第一家宜家商場在瑞典阿姆霍特開業。1963年起，宜家開始進軍海外市場。1965年，自選概念誕生……

　　宜家”反其道而行”的策略也體現在它”從價格標簽開始設計”的獨特定價方法上。看看宜家販賣的熱狗吧，才3塊錢人民幣，而在其他地方，類似的產品差不多要10塊。這只小小的熱狗完滿地體現出了宜家的” 熱狗原理”：不僅僅是價格比別家的低，而且還要比別人低很多。為了達到這一點，宜家的研發體系采取一種獨特的做法，首先確定價格，即設計師在設計產品之前，宜家就已經為該產品設定了比較低的銷售價格，然后再反過來尋求能夠以該售價以下的成本價提供產品的供應商，從而把低成本與高效率合為一體。

　　從一個獨特的營銷概念轉化為一個戰略定位，宜家花了幾十年時間使其高效運轉。而圍繞戰略定位，宜家又進行了一系列環環相扣的整合。這看起來就像一臺精密運轉的機器，但是，宜家的戰略定位卻是有一些具有優先順序的戰略主題構成：首先是有限的顧客服務。為了抓住那些愿意節省成本而犧牲服務的顧客，宜家放棄了競爭者慣用的招數。宜家放棄了銷售員貼身顧客的銷售方式，而是采取銷售員咨詢、店內展示的自助式服務。宜家沒有太多的服務人員，卻總是提醒顧客”多看一眼標簽：在標簽上您會看到購買指南、保養方法、價格。”其次是顧客自助購物。宜家擅長設立樣板間，以陳列相關的產品，顧客不需要設計師的協助，就可以想象各種家具擺放在一起的樣子。宜家也鼓勵顧客在賣場”拉開抽屜，打開柜門，在地毯上走走，或者試一試床和沙發是否堅固。這樣，你會發現在宜家沙發上休息有多么舒服。”第三是模塊化的家具設計。和其他廠商依賴制造商的做法不同，宜家覺得自己設計專有的低成本、組合式、可自性組裝的家具，更符合公司的定位。

　　第四、更低的制造成本。宜家除了與OEM供應商合作外，也鼓勵各供應商之間進行競爭，宜家也傾向于把訂單授予那些總體上衡量起來價格較低的廠商。為了進一步降低價格，宜家在全球范圍內調整其供應鏈布局，根據各地不同產品的銷量不斷變化，宜家也就不斷調整其生產訂單在全球的分布。

　　這種低成本的定位是以犧牲顧客部分服務為代價的，這也招致顧客的抱怨。在中國，宜家會受到顧客強烈的質疑：為什么送貨要收費？為什么要自己組裝家具？宜家沒有放棄自己的”低成本”的原則，但是也增加了許多競爭者沒有的額外服務以做補償：在店內提共孩童照顧服務；延長營業時間，國慶期間甚至延長到晚上十點；提供低價美味的餐飲服務，一款咖喱雞套餐才9塊！這些”逆向”策略顯然讓年輕顧客興奮不已，因為他們可能有小孩（卻沒有保姆），有錢但只能下班時間逛街購物，他們也更喜歡快餐。

　　逆向思維和獨特定位在宜家的生產和銷售過程中無處不在。用宜家創始人坎普拉德的話說就是：把缺點轉化為利潤。具體的做法表現在宜家讓襯衫廠制造椅子靠墊，讓門窗廠打造桌子框架，晴天的時候把雨傘價格抬高而下雨的時候再打折****。一個典型的例子是”斯格帕椅子”，宜家花了幾個月的時間尋找合適的生產商未果，后來，宜家的設計師突發奇想，決定讓生產塑膠碗和塑膠桶的廠商來生產這種椅子，結果卻制造出了比最初設計的線條還要簡潔、明快。

　　在今年宜家廣州店開業之前，宜家別出心裁地把邀請函設計成機票的樣子，意味著到宜家就可以一步跨越到瑞典。在更早的2003年秋季，宜家在發布新一年戰略時，則在上海一個樓頂搭起了一個巨大的臥室，所有的嘉賓和記者都身著睡衣、穿著拖鞋，樣子滑稽而有趣，而這則是為了突現”舒適”的主題。