匹克許景南：做國際選手

      匹克體育董事長許景南是個身材中等、國字臉的閩南人，喜歡一邊喝功夫茶一邊思考，穿的是自己公司制造的T 恤，常做的運動不是現在企業家們流行的打高爾夫而是游泳，推崇閩南名言“愛拼才會贏”，覺得事業應該占生活中的很大比重—如無接待安排，他天天都會準時到公司上班。

　　匹克大廈的辦公樓以及廠區同樣樸素，根本不像在內地知名度上幾乎與、齊名的公司。如果不是那些隨處可見的NBA 球星廣告，幾乎看不出它和周邊廠區有太大區別，一樓還有一個許景南太太用來參禪的小佛堂，很有泉州特色，此地宗教文化盛行。許景南自己的辦公室位于頂樓，分成了三間房，中間是他自己的辦公室，左邊的一間擺了些健身器材以及各國風情的擺設，右邊茶室則主要用來待客或者作為小會議室。

　　30 年前拉著板車，一趟只能賺2 元錢的時候，他已經渴望創造自己的一份事業。積累了啟動資金后，許景南投資過汽車隊、包裝廠、拖鞋廠、木箱廠、機磚廠、建材廠等10 多家企業。1988 年因為耐克加工廠從泉州撤走，他招收了耐克廠原來留下的一批人員，開始其自創運動品牌之路。

　　許景南從不諱言自己是拉板車創業出身，自創品牌后也從來沒有在人前掩飾過自己希望創國際品牌的野心。他第一次提出這個愿景還是在1991 年，當時他的工廠還叫“豐登”牌，剛剛準備改名后正式贊助“八一”男籃隊，年銷售額僅百萬元。2005 年，在國際上名不見經傳的匹克首次實現了與NBA 火箭隊簽約，2007 年取代成為NBA 的官方市場合作伙伴，如今與國際一線品牌已經可以互相爭奪頂級球員資源。他的創業歷程，就像匹克今年的主題詞“斗志改變未知”。

　　如今匹克成為NBA 球員中耐克、阿迪達斯之外的第三大合作伙伴，目前合約期內的簽約球員數量達到15 名，還與邁阿密熱火、休斯頓火箭等4 支球隊結成了戰略合作伙伴關系。它還和國際籃聯(FIBA)、國際女子網球聯合會(WTA)及斯坦科維奇杯洲際籃球賽等合作。目前它在海外70 多個國家和地區開了200 家專賣店。在匹克的理解里，國際化的定義應該是從品牌、資本乃至市場的全面國際化。許氏家族覺得國際化這一個門檻不邁過去，只能陷于同質化的惡性競爭。

　　從2007 年成為NBA 中國官方合作伙伴以后，匹克駛上了快車道：2009 年香港上市，完成國際化戰略布局；營業額從2009 年全年的30.9 億上升至2011 年全年的46.5 億。

　　受整體經濟環境影響，中國體育用品行業于去年開始一直受庫存過多的困擾，但是當時許景南及其子許志華已經開始著手為即將到來的市場衰退趨勢做出預案：預留現金過冬，增強研發、放緩產能擴張，拓展海外市場。

   　比如為了備戰未來更為激烈的市場競爭，匹克2011 年全年的研發設計費用提升至當年營業總額的1%(2010 年為0.5%).2011 年年底至今年初短短3 個月就在美國開了兩家旗艦店，2012 年上半年，匹克海外市場的銷售額占總營業額的比重達到12.2%(2011 年全年為9.9%)。它也是今年倫敦奧運會上贊助了最多國家隊的中國體育品牌，它贊助的7 支國家隊獲得合計19 枚獎牌。

　　隨后又邀請了NBA 新科冠軍邁阿密熱火隊球星巴蒂爾(Shane Battier)及休斯頓火箭隊球星帕特里克- 帕特森(PatrickPatterson)等七大NBA 球星來華巡回活動—去年的夏天，至少有6 個體育品牌攜手NBA 簽約球星開啟中國行，但今年除了匹克外這些品牌的中國行活動大多縮減了規模。

　　不過去年下半年至今年上半年，匹克依然遇到了巨大挑戰。業績增速放緩，與2010 年全年相比，2011 年全年營業額增長9.4% 至46.5 億元；凈利潤下降5.4%至7.8 億元。2012 年上半年營業額同比下降28.5% 至16.1 億元，凈利潤也下降43% 至2.4 億元。不過許景南覺得，匹克如今未能保持逆勢而行，是因為經濟大環境的影響，但匹克的品牌精神、客戶定位均無問題，目前需要積蓄力量過冬，繼續提升全球品牌、優化渠道、提升新品研發能力和適度擴大產能。

　　采訪的那一天，他看了一眼電腦上的匹克體育股價曲線圖，自嘲地笑了笑：“今天我們的股價下跌到1.3 元，而我們手頭現金分攤到每一股也有1.11 元，現在的市賬率(價格除以賬面資產值)才0.58 倍，資本市場到底在想什么？”

　　但是隨即他說起了自己最近偶爾看了幾集的電視劇《闖關東》，他覺得做大事的人總是要闖很多很多的難關，磨礪是普遍存在的，現實是客觀的，不要因為磨礪的困難而去放棄追求。許景南坦言相比他經歷過的三次經濟危機，從2011 年末開始遭遇的經濟結構轉型，是目前為止公司所遇到的最大挑戰。

　　他覺得這和1997 年的金融危機不一樣。那一次的金融危機，匹克的市場需求仍然旺盛，需要集中解決的是資金困難以及渠道轉型問題；而這一次過冬的現金已經儲備好，渠道及商業模式都已經成型，需要解決的是競爭激烈導致產品過剩、經濟欠佳同時造成內需下滑這兩個問題。

　　許景南回憶，1997 年匹克正處于市場需求的高速增長期，對資金的需求量非常大。金融危機的突然到來，銀根緊縮令匹克很被動。而當時為了從大商場轉向專賣店的銷售模式，每調整一個地區分支代理機構，當年就要損失200 萬元，當時匹克一年的利潤才500 多萬元，因此只能慢慢調整；直到2002 年，匹克才完成渠道全面改革，比預計的三年多了整整兩年。

　　在這期間為了支撐大局，2000 年許景南讓當時剛大學畢業的大兒子許志華和大學尚未畢業的小兒子許志達回公司幫忙。許志華是從北京的銷售基層開始做起，用了5 年時間定位和認知整個中國體育用品的市場，在匹克年銷售額達到3 億元時，寒冬中他仍坐著金杯面包車于北京的大街小巷中送貨接貨，一點一點地建立起匹克北京的銷售網絡。