巴寶莉：如何從英國老牌時尚偶像轉變成國際奢侈品品牌

      巴寶莉，可謂是英國國寶級的奢侈品品牌。1856年，21歲的英倫小伙子Thomas BURBERRY在英國Hampshire的Basingstoke開設了一間成衣店。這之后，他研發出一種組織結實、防水透氣的斜紋布料——gabardine。因耐用貫穿的特性使然，很快就被英國機師及軍隊廣泛使用，并供應給了一戰時期的前線英國士兵。

在之后的幾十年里，巴寶莉風衣的經典格子圖案、獨特的布料和剪裁，都是英國文化的一個重要組成部分，也讓巴寶莉公司獲得了英國皇家的供貨許可，成為皇室的官方供應商。

      然而這個英國老牌時尚偶像在90年代末期時尚界吹起品牌新生的趨勢中，卻陷入了困境。銷售額增長緩慢、產品缺乏創新力、設計制造者魚龍混雜、管理松散……種種問題困擾著剛剛成為巴寶莉新一任CEO的Angela Ahrendts。

      Angela Ahrendts，這位在時尚圈摸爬滾打25年的巴寶莉“新生力量”，很快就覺察到了品牌正面臨著失去傳統優勢的威脅——因為就連巴寶莉的高層管理者都對巴寶莉最經典的Trench風衣不屑一顧。

      日前，Angela Ahrendts首談其當年如何“臨危受命”——集中設計資源、快速任命全球品牌設計總監、專注創新巴寶莉核心傳統產品Trench風衣、重新定位目標群體、大膽邁進社會化媒體和定制網站領域、改變銷售模式和公司激勵制度……透過巴寶莉從英國老牌時尚偶像轉變成國際奢侈品的過程，我們能夠看到一個品牌的脫胎換骨。

以下是巴寶莉CEO Angela Ahrendts的自述，由i天下網商翻譯。

      當2006年我成為巴寶莉CEO的時候，奢侈品行業是全球發展最快的行業之一。憑借著其豐富的歷史以及被全球公認的風衣，巴寶莉品牌應該擁有很多的優勢。但在第一次策略規劃會議上，看到我們的高管們，我受到了深深的打擊。他們來自世界各地，在典型的陰沉、潮濕的英國氣候下，60多個人竟然沒有一個穿了巴寶莉的風衣，我甚至懷疑他們是否有買過。如果在能享受到極大折扣的情況在，我們的高管都不購買自己的產品，那么我們憑什么期望我們的顧客會以全價來購買呢？

      這預示著我們正面臨著的挑戰。哪怕是在全球市場蓬勃發展的環境下，巴寶莉每年銷售額的增長率也只有2%。公司有著非常好的基礎，但是沒有把重心放在全球化擴張的過程上。在全球，我們有23家授權經銷商，每一家都有不同的業務，甚至有賣狗的衣服和栓狗的皮帶的。其中最高端的一家店，坐落于倫敦的Bond大街，擁有全系列的蘇格蘭短裙。這其中任何一件單品都是無可挑剔的，但是當大量產品聚集到一起，就僅僅是同質商品的堆砌了，從而就產生了反作用，使商品失去了自身的吸引力。

      在奢侈品界，過于普遍是致命的，這意味著該商品并不是真正的奢侈。而我們恰恰就在變得越來越普遍。在同其他強勁的競爭者競爭時，巴寶莉必須要打造成一家全球性的奢侈品品牌，而不僅僅是一家受大眾喜愛的老牌英國公司。在競爭者中，LVMH集團的收益幾乎是巴寶莉的12倍，而PPR集團更是超過了巴寶莉的16倍。如果要贏得全球頂級的消費群體的青睞，我們必須要在全球增長最快的消費者市場中建立旗艦店。從很多方面來講，這就好像是大衛和歌利亞的決戰。 

 
任命“全球品牌設計總監”

      從表面上看，我似乎不像一家“典型”的英國公司的CEO。我在印第安納洲的一個小城鎮長大，并且畢業于印第安納曼西博爾州立大學。在金融時報開始我的第一份工作的時候，經常被嘲笑是一個典型的美國中西部人。但是非常幸運的是， 我能和時尚界最令人鼓舞的引領者一起工作，從Paul Charron到Donna Karan，我能夠向他們學習。這之后，我有了25年的時尚界工作經驗。

      此外，我有一個非常鮮明的特點讓我非常適合這份工作：我佩服和尊重偉大的品牌，并且這些年來也幫忙創建了一些品牌。從蘋果到星巴克，我喜歡他們的一致性——我知道在世界上的任何一家蘋果專賣店里我都能有相同的購物體驗，或者在任何一家星巴克喝到裝在同樣的杯子中同樣口味的拿鐵——這就是偉大的品牌。

      但不幸的是，巴寶莉沒有做到這樣。在全世界的任何一家巴寶莉專賣店的體驗可能都會跟顧客之前體驗的不一樣。作為過渡，我花費了六個月的時間天天和前一任CEO在一起工作，親自去感受全球的巴寶莉專賣店。在香港，我認識了當地的設計總監和她的團隊，他們自豪地向我展示了專門供給香港的產品線：POLO衫、牛津紡襯衫和所有帶巴寶莉格紋的商品，唯獨沒有外套。

      然后我們去了美國，在那里我認識了另一個設計總監及設計團隊。這個團隊負責的是外套，但是價格是英國本土的一半。此外，外套是在新澤西州制造的，所以我們巴寶莉最經典的放水風衣是“美國制造”的！后來我得知，我們在意大利和德國也有外套授權制造商，制造的成本比在美國還要便宜。 

      偉大的全球品牌從來都不會把所有產品都放到全球各地來進行設計和制造。很明顯，如果巴寶莉想成為一個偉大、純粹的奢侈品品牌，那么我們必須有一位全球設計總監。我們有一位才華出眾的年輕設計師叫Christopher Bailey，我曾經跟他在Donna Karan共事過，我知道這是一個讓人稱奇的天才。所以我早些時候將他聘請為我們的品牌總監。我告訴我的團隊：“消費者在全球任何地方看到的任何東西，都將出自他的辦公室。沒有例外。”

      通過一年時間，在Christopher的全權主理下，我們把整個香港的外套設計團隊替換成了美國的外套（設計）團隊。我們關閉了在新澤西的工廠和一個在威爾士制造POLO衫的工廠，從而專注于Castleford在約克郡的生產我們傳統風衣的工廠。關閉威爾士的工廠也引發了一場政治風波，我甚至被要求在巴寶莉的董事會前證明我的決策是正確的，但是我們還是堅定我們的決定。作為一家公司，我們所做的都是為了品牌，因為我們的職責就是為了保護品牌并保持它的影響力和知名度。如果我們這樣做，雖然會需要關閉擁有300名職工的工廠，但同時也會創造更多的工作機會。從那以來，我們在Castleford工廠的工人數量實現了翻番，并且在全球的員工達到了將近10000人，幾乎是原來的3倍。在過去兩年中，我們在英國本地增加了超過1000個的工作機會。 
 
堅持核心產品 

      巴寶莉擁有156年的歷史，我們的風衣曾經供應給一戰時期的前線英國士兵，并且在之后的幾十年里，巴寶莉風衣都是英國文化的一個重要組成部分，從而也讓巴寶莉公司獲得了英國皇家的供貨許可，成為了皇室的官方供應商。Ernest Shackleton先生曾經穿著巴寶莉進行他的南極探險之旅。電影明星們也穿著巴寶莉出現了熒幕上。在超過一個世紀的歷程中，巴寶莉風衣都是很酷的。但當我成為CEO的時候，外套只占到了我們全球交易的20%。服裝和配件的潮流，主導著我們的戰略。越是分析當下的形勢，我們越清楚目前的時尚潮流并不符合我們的奢侈品觀念。

      靠單一的產品起家進而發展到多樣化產品的奢侈品公司并不少見。Louis Vuitton是靠皮包起家的，而Gucci則是從皮具起家。但即使是發展成為了產品多樣化，兩家公司的主要收益還是來自于傳統的核心產品。通過觀察整個行業，我們發現巴寶莉是唯一一家沒有利用傳統優勢的老牌奢侈品品牌。這并不值得驕傲，我們需要改變。

      此外，我們幾乎忽視了一些我們最強的優勢。我們在約克郡的織造設備生產著巴寶莉公司得以發家的獨特的防水布料——華達呢。Thomas Burberry創造了這種面料的風衣，并設計了用于早期的軍事和勘探的防水外套。該織造設備位于Castleford的風衣工廠附近，在英國的北部。幸運的是，我們沒有采取在遙遠的地方外包。有什么能比一個真正傳統品牌有良好的垂直供應鏈更好的事嗎？但是我們既沒有投資它，也沒有優化它。

      在經過頭腦風暴后，我們形成了初步的發展方向，并委托了一家咨詢公司給我們提供競爭對手的管理模式。事實證明，我們的方向是正確的，我們清楚地看到了前進的方向：我們將通過強調和發展我們的核心奢侈品，強化我們的傳統、我們的英倫風，創新并使他們成為我們所做一切的核心。我不得不承認，有些管理層有些反感，他們中的很多人已經在巴寶莉工作很長時間了，我敢肯定他們會說：“難道專注于風衣就是我們所謂的策略嗎？”但是大多數人還是相信這是個正確的計劃。