達芙妮多品牌出擊未撼動百麗“老大”地位

分享到： | | | | 2012-5-22 08:42

達芙妮的設計理念有點類似于“模塊化”的概念，達芙妮的女鞋絕大多數以“基本款”為主，流行或時尚元素不多，大部分女鞋的模具可以通用，只是通過在鞋面上增加一些小配飾或不同的設計來滿足差異化，這種設計思路讓達芙妮將物料利用率大大提高，保證達芙妮在“平價”策略之下仍能獲得行業認可的利潤率。

　　百麗的多品牌戰略

　　在經濟全球化時代，面臨國際市場的壓力和國內市場的誘惑，越來越多鞋企開始不滿足于現狀，考慮拓寬更大的市場空間，于是紛紛創立和引進多個品牌，以便爭取各個細分市場的占有率，賺更多的利潤。

　　專家指出，鞋企實施多品牌戰略可以在產品分銷過程中占有更大的貨架空間，進而壓縮或擠占競爭者產品的貨架面積；還可以使鞋企最大限度地占有市場，對消費者實施交叉覆蓋，并且降低企業經營的風險，即使一個品牌失敗了，對其它品牌也沒有多大的影響，這為鞋企未來的發展提供了更加靈活穩定的操作空間。

　　但多品牌戰略的實施也會為鞋企帶來許多問題。多種不同的品牌同時并存，鞋企需要投入更多的人力、財力、物力和精力，導致相關費用升高，而且多品牌的存在增加了自身競爭的風險，如果品牌的差異區分不明顯，就會導致其中一個品牌的產品受到市場的冷落。有些鞋企急于求成，盲目進行市場擴張，延伸出多個品牌，顧此失彼，既損害了主品牌的形象，又引發了消費者的心理沖突，致使原本的市場在不知不覺中失去，最終得不償失。

　　在實施多品牌戰略的鞋企中，百麗是成功的典范之一。

　　作為大陸最大的女裝鞋零售商，百麗如同一個手握重兵的女裝鞋軍團，它采取的是多品牌策略，而且是獨立品牌策略。百麗力圖使各品牌之間在消費者認知上不具關聯性。各品牌之間風格鮮明，定位清晰。比如，天美意和TATA都定位于20歲左右的年輕女性，價位在300～500元，天美意的風格休閑舒適，TATA更時尚正式；而主打品牌百麗定位在25～35歲的青年女性，風格更加成熟多變，價位在500～800元；思加圖則是中高檔女鞋的代表，價格在800～1000元，強調設計感和優良的制造工藝及材質。

　　多品牌策略一方面使得百麗產品可以面向不同年齡、性別和收入的客戶群體，從而為公司提供廣泛的客戶層面，為公司獲得穩定的收益。而且，由于采用不同的子品牌，還可直接憑借品牌名稱、商標，以及廣告語進行市場交流與推廣，不會因任一子品牌的經營不善或者其他問題而影響集團的品牌。

　　正因為手握十幾個強勢品牌資源，使得百麗在與大百貨店的合作中處于強勢地位，使百麗更容易爭取到許多優惠條件。

　　其他上市企業把自己的鞋廠資產裝入上市公司時，而百麗往里裝的是零售連鎖店；其他企業將募集來的資金投向生產，百麗則用于擴張網絡。在每一個百貨商場，你看到的是不同的品牌專柜，但這些專柜的背后都歸屬百麗公司。當百麗公司控制住占據中國品牌女鞋銷量71%的百貨商場零售終端后，它就會牢牢地控制住消費者。

　　任何戰略的推進都有其重要支撐體系，像百麗如此大開大闔的戰略運作系統，背后如果缺乏強大的支持體系，其戰略的成功是無法想象的。那么支撐百麗戰略運作的究竟是什么呢？

　　首先，百麗具有明顯的輕資產運營特征，它并不是依靠加大財務杠桿來提升公司的盈利能力。與國美、蘇寧等家電連鎖企業大肆占用上游供貨商資金進行擴張不同的是，百麗國際（行情,資訊,評論）的迅速擴張并不需借雞生蛋。它主要依據應收賬款的節奏來同步確定應付賬款付款期限，并沒有通過擠占上游供貨商資金來進行擴張，憑借自身的“造血”功能已基本能滿足擴張所需。

　　第二，在強大的供應鏈體系的支持下，從產品的設計到開發、生產等供應鏈上的各個環節，全部由百麗自己承擔，這讓百麗在中國鞋企中脫穎而出。它也是百麗獲得高額利潤的保證。藉此，百麗賺足了產業鏈上每一個關鍵環節的利潤。

　　對于遍及全國的零售網點，全部由百麗國際直接管理和控制，這樣做的好處就是能夠與消費者直接接觸，從而能夠取得市場動態的第一手資訊，便于管理層針對市場作出及時、準確的決策。

　　通過龐大的銷售網絡，百麗國際能了解各地的市場趨勢及不同顧客群的喜好，從而開發出反映最新時尚趨勢的產品，因此公司能盡量減低多余或不受歡迎的產品的生產及維持較少季尾折扣，無須采用大量折扣政策以刺激這類產品的銷售，從而最大化提升公司的利潤。

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