達芙妮多品牌出擊未撼動百麗“老大”地位

　　多品牌出擊仍難撼動百麗

　　平價策略與街鋪模式讓成為單一女鞋品牌的狀元，而走中高端路線的百麗憑借眾多品牌資源頭頂品牌群狀元的光環。但相較之下，達芙妮在創造長期穩定增長方面，顯然有些動力不足。

　　瑞銀在2008年的一份報告稱，百麗引領鞋類市場銷售價值，其增強的經濟規模和多品牌策略將幫助創造長期穩定增長。雖然在估值方面，達芙妮看來更具吸引力；但面臨更多行業風險，市場資本較小、經濟規模較低、零售網絡較小，缺乏多品牌，且新業務存在不確定性。瑞銀指出，在拓展內銷市場上，百麗明顯優于達芙妮。

　　陳英杰也意識到品牌過于單一對達芙妮國際進一步增長的限制。他也希望在渠道規模上有所建樹，做成鞋業的國美。

　　2008年，受代理的運動品牌拖累，幾乎國內所有代理商都增長乏力，達芙妮也不例外。陳英杰決定全面放棄體育品牌代理，而將重點放在達芙妮和“shoebox”上。

　　shoebox的誕生是受其美國客戶Payless的啟發。Payless是美國最大的鞋類連鎖超市，賣的鞋很便宜，有的甚至低于10美元，但年銷售額卻在30億美元左右。陳英杰希望“shoebox”可以成為中國的Payless。

　　“無鞋不有”，陳英杰這樣為shoebox下定義，全家人都可以在里面消費。也即shoebox是一個囊括多種鞋類產品的渠道品牌，從小孩到老人都可以在shoebox找到合適的鞋。

　　在價位上，shoebox更趨平價化；在位置的選擇上，shoebox將更突出社區概念，以開設在社區為主，基本與超市為鄰，其開店策略是以住宅區為中心。

　　“貼近大眾生活”，這是陳英杰給shoebox的定位。在他看來，隨著越來越多社區出現，大眾消費習慣正在從百貨公司向社區商圈轉移。shoebox里面沒有太多流行元素，主要的優勢就是性價比，更關鍵的是購買方便，方便全家人購買。

　　2010年，達芙妮國際以1.95億港元收購FullPearlInternationalLtd60%的股權。FullPearl是一家BVI公司，間接控股愛意精品鞋業（上海）有限公司（下稱“愛意鞋業”）主要在內地一、二線城市及臺灣和香港經營中高檔女鞋的零售業務。

　　愛意鞋業旗下共有4個品牌：“愛意（AEE）”、“愛魅（Ameda）”、ALDO和JessicaSimpson。加上從2008年起取得兩個國際品牌Arezzo和Sofft/Born在中國大陸的獨家分銷權，達芙妮殺入中高端市場的品牌已增加至6個。這些品牌直接面對的對手，是百麗、星期六的系列品牌。

　　通過入股愛意，達芙妮獲得一個有中高端品牌經營經驗的團隊，而且將此前代理的2個高端品牌交由這個團隊管理，而達芙妮原來的團隊將專注在達芙妮和shoebox兩個品牌。達芙妮由此“轉型為多品牌鞋類產品零售商”。

　　達芙妮集團表示，2012年將在鞏固目前優勢業務的基礎上尋求“多元化”發展，大力拓展旗下中高端品牌業務。據公開資料顯示，目前達芙妮及shoebox產品平均售價在300元以內，屬于中低端品牌。達芙妮希望通過拓展旗下中高端品牌業務，迎合更多的中產階級消費者。

　　即便如此，達芙妮相比百麗依然有些“勢微”。且在中高端市場，達芙妮的優勢還不是很多，新品牌仍有待開拓，這從去年達芙妮占公司總營業額比重高達61.75%可見一斑，至2011年，該公司新增銷售點數目966個，總共達到6165個，其中核心品牌銷售店5602間，過半數分布在4~6線城市，這也說明達芙妮的銷售仍以中低檔次為主。同時，其中高端品牌短期內在商場渠道還沒辦法跟百麗、星期六等品牌相抗衡，畢竟要建立一個成功品牌是需要時間讓消費者接納的。

　　就在達芙妮在進軍中高檔市場的同時，今年2月底，百麗也推出旗下首個中低端女鞋品牌“15mins”，專攻月收入約3000元的工薪族，產品單價約200元，略低于達芙妮。百麗管理層透露將在今年開100家大眾鞋門店。這意味著百麗終于放下身段，直接挑戰同樣是大眾品牌的“達芙妮”和shoebox。

　　不過達芙妮將街鋪為主的渠道視為一個重要的競爭門檻。有分析師認為，以街鋪為主的銷售渠道是達芙妮的核心競爭力之一。但百麗總裁盛百椒強調，百麗對大眾市場使用的專賣店模式（街鋪）并不缺乏經驗。

　　3月21日，百麗宣布出資8.8億元，收購一家名為BigStep的公司的全部股權。這也是百麗繼去年底收購深圳領跑體育用品有限公司后的第二次出手。

　　對百麗來說，兩次收購最重要的目的恐怕不是提高在體育用品市場的競爭力。百麗看中的是BigStep擁有的600家門店。深圳領跑則是華南地區最大的運動品牌代理企業。它們能讓百麗進一步打開中小城市市場和大城市的新興社區。更重要的是，百麗品牌價值也成為其進入二三線城市的最大優勢。

　　面對百麗強勁的挑戰，達芙妮要穩固核心的中低端市場份額，得付出更多的努力與時間。

　　超20億港元的存貨隱憂

　　2009年6月，在與美國德克薩斯太平洋投資集團（TPG）經過長達1年多的談判之后，TPG終于以5.5億元入股達芙妮，這為當時在金融危機陰影下飽受威脅的達芙妮送來了現金，同時意味著達芙妮終于開始“去家族化”。

　　2009年9月，TPG董事總經理兼合伙人馬雪征加入達芙妮董事會，擔任非執行董事，而TPG的營運董事金珍君于同時加入達芙妮擔任馬的替任董事。隨后TPG又為達芙妮引入的新任CFO、供應鏈管理副總、人力資源副總等4位高管。

　　如此前所期，無論是董事會還是執行層，達芙妮都實現了自己所定義的“去家族化”。

　　TPG入股后，達芙妮減慢了3個當時表現不濟的中高檔品牌的擴張，并逐步退出低毛利的代理運動品牌市場，分別結束逾百間Nike及adidas的網點，然后以高毛利的品牌掛帥，主打三四線城市，避免與百麗等行業龍頭直接競爭。

　　TPG進入后對達芙妮的改變，還在于供應鏈的升級。TPG入股后的第二年達芙妮核心盈利上升兩成，存庫周轉天數有所下跌。

　　受益于供應鏈管理改善及調整產品結構，達芙妮近兩年的表現均不錯。年報顯示，2011年營收85.77億港元，同比增長29%；其中凈利潤9.33億港元，較上年同期的5.96億港元同比大增56.54%。毛利率同比提升3.7個百分點至61.1%。

　　然而，在達芙妮歡呼業績大增之際，公司的存貨卻高達20.6億港元，同比增長近1倍。其中制成品占19.438億港元、較前年（10.017億港元）大幅增加79.26%。這也使得達芙妮平均存貨周轉期由原來128日增至172日，對資金需求造成相當壓力。

　　如此高的庫存或將制約達芙妮近期的發展，預計今年上半年達芙妮將處于一個清理庫存的狀態，而這會影響企業的盈利能力。在業績發布會上，陳英杰也承認2012年是劈價促銷年，今年把同店銷售增長（SSS）目標訂在12%，低于去年的21%。

　　而隨著材料及人工成本增加，以及零售市場放緩、同業競爭激烈，女鞋市場普遍加強市場推廣及促銷力度，為達芙妮今年再提升毛利率帶來不小的壓力。考慮到去年底達芙妮存貨增加，加上成本壓力上升、今年鞋類產品的加價幅度只會微升，瑞銀下調達芙妮的評級，由買入降至中性，目標價維持12港元。

　　多品牌運營需要投入更多的人力、財力和物力，高庫存之下不得不打折促銷可能導致的利潤受影響，也將影響其“多品牌、多品類、多檔次、多道路”戰略。