維格娜絲女裝V·GRASS品牌DNA解讀

　　直營與品牌DNA的內在吻合

　　與采取“加盟代理”渠道模式實現企業膨脹式的快速增長不同，V·GRASS選擇的是“一切盡在掌握”的直營渠道。

　　客觀來說，基于品牌發展的特性不同，很難去評判“加盟”與“直營”兩種模式孰優孰劣，但從V·GRASS的發展走勢來看，她選擇的則是一條穩健的、或者說是適合她內在DNA的渠道模式。

　　“注重渠道質量更多于渠道數量，V·GRASS的核心競爭優勢之一在于對直營模式的理性堅持。”王致勤認為，直營渠道與V·GRASS作為高檔女裝品牌內在發展的基因是相吻合與匹配的。他坦言，直營模式對商品的管理要求非常高，但只要運營得當，在價格、貨品資源上將獲得顯著優勢，貨品的配送效率非常高；同時能夠直接詮釋品牌理念，展示品牌形象和服務規范，實現形象上的統一。

　　此外，直營模式能夠實現快速追單，V·GRASS短期追單時間目前已經縮短在20天左右，這有效避免了因為信息不對稱以及物流配送滯后造成的庫存積壓風險。

　　據透露，今年，V·GRASS渠道擴張的主要目標區域市場是：北京、上海、廣州、深圳四大一線城市；在南京、杭州等此類二線城市追求全面覆蓋；三線城市則選擇當地最優質、最高端的商場進駐。

　　王致勤認為，現階段直營模式的渠道策略在于對已有渠道進行良性的梳理，同時有目標地提高渠道密度。

　　目前V·GRASS亦非常看好二三線市場的發展潛力，“二三線城市的百貨、購物中心數量在迅速增加，其銷售額增長也快，未來將會有更快速的增長。而且在那里費用低、活動少、回款率高，貢獻比一線城市大。”V·GRASS采取了“一線城市做定位、二三線城市得實利”的明智策略。

　　渠道有效擴張的同時，V·GRASS絲毫未放松對終端“高質量”的苛刻要求。

　　據介紹，V·GRASS有非常嚴格的選址標準，并設有選址評審小組，要確保所開店銷售達到一定的年銷售額、所開店定位符合品牌發展。

　　V·GRASS還將店鋪劃分為A、B、C等幾類，按照所處城市、所在商場等多個角度劃分，從貨品、裝修形象、人員等多方面進行差異化管理。

　　同時，V·GRASS終端堅持推行顧問式服務。為了保障顧問式服務的貫徹落實，V·GRASS同樣設立了專門的檢查小組，每月在全國進行“飛行檢查”，檢查過程中針對店鋪不足的問題開展現場培訓；另外，所有門店的推行顧問式服務的成果進行考核，考核結果與各級管理人員的績效薪酬掛鉤。通過培訓-檢查-考核這3個管理手段，循環推進，確保顧問服務在終端有效執行。從目前來看，顧問式服務的收效顯著，主要體現在：終端服務標準更統一，員工在服務過程中注重搭配，銷售連帶率顯著提高，而vip會員人數和復購率也大幅增加。

　　而在傳統市場步步為營的推進過程中，V·GRASS也對網絡銷售這個新興渠道進行了有益嘗試。2011年4月，V·GRASS淘寶旗艦店開業，全年實現銷售額1200余萬元。在不投放網絡廣告的情況下，V·GRASS依據顧客口碑實現了網店業績的穩定增長，增長潛力巨大。

　　“拉式快速供應鏈”的集成創新

　　在時尚界，商品在供應鏈環節上多周轉一天，就意味著貶值。快時尚風潮下，高效優質的“供應鏈”管理體系已經被整個行業提到了前所未有的高度。

　　眼下的V·GRASS已經從單純的產品制造階段，過渡到了品牌運營階段。目前除了保留部分對特殊工藝有較高要求的核心生產環節之外，基本采用了“生產外包”的運營方式，這也對V·GRASS供應鏈的管理能力提出了更高的要求。為此，V·GRASS在優化梳理渠道的同時，正在加快“拉式快速供應鏈”的建立。

　　一方面，“拉式快速供應鏈”圍繞消費者需求導向，經由數據收集，啟動供應鏈零售店向物流中心產生自動補貨要求。另一方面，V·GRASS積極著手供應鏈的優化與管理。據了解，目前供應商主要分為A/B/C三級，其中A級為戰略合作伙伴，每一季都會對其進行動態評價，同時按照300平方公里左右的大致標準構建供應鏈圈，集約成本，保證穩定、持續的品牌商與供應商關系。

　　同時，V·GRASS在內部組織架構層面，突出“扁平化”的組織架構模式，進一步地提升組織架構的運行效率；在企業內部推行“項目制管理”，注重成本、質量、風險控制等全過程集成化管理。去年10月份開始籌建的V·GRASS企業大學也有望于今年下半年正式成立，它或許會成為國內女裝企業的第一家企業大學。

　　有理由相信，“均衡協調發展”的戰略決策，伴以高效快速供應鏈體系，V·GRASS這朵“金花”必將越開越艷。