“快時尚”搶逼圍中國市場

   《變形金剛3》中美特斯邦威的植入廣告

    中國市場像塊磁石一樣吸引著國際快銷時裝品牌，MANGO、ZARA、H&M、優衣庫……爭先恐后進入中國市場，在(zai)(zai)鬧市商(shang)業(ye)區(qu)，在(zai)(zai)大型(xing)購物中心(xin)，你遇見第(di)一家，轉個身就(jiu)會發現另一家。 

     以這些國際知牌為代表的“快時尚”，初入中國時裝市場，便迅速攻城略地，憑借快速的新品上架和平價的大牌設計，贏得了大批年輕消費者的青睞。隨著門店數量的快速攀升，“快時尚”已經從“職場新人”進階為“資深員工”，不過，這也意味著競爭又踏上一個新臺階。

    根據波士頓咨詢的相關研究，中國消費者每年花費在服裝上的開支約為1150元/人，僅僅是美國消費者的1/5。這里面的提升空間商機無限，波士頓咨詢預估，2015年中國服裝銷售額將達到8000億元。垂涎巨大市場的不單單只有國際品牌，本土品牌也與國際同行同臺競技，服裝市場越來越異彩紛呈，更精彩的角逐也正在上演。


搶：快速擴張比拼“加速度”



    快銷時裝品牌都忙著在中國開新店——


    對于2006年進入中國的西班牙快銷時裝品牌ZARA來說，中國已經是其所有海外市場中增長最快的市場。據其所屬Inditex集團的年報顯示，ZARA在中國市場的門店數量已經從2008年的23家增長到了2011年的120家，去年整個中國市場的銷售總額甚至超過了美國市場。今年，進一步拓展二線城市市場列入ZARA重要的議事日程。

    而瑞典知名快銷時裝巨頭H&M也將迎來在華更快速鋪店的日子。這個在2007年進入中國的品牌，目前在中國市場有超過60家店鋪，從其全球范圍總共2410家店的規模來看，中國市場還有待爆發式增長。H&M首席執行官佩爾森在接受《華爾街日報》采訪時提到，2012年中國將是H&M開設最多店鋪的國家。據瑞典商業銀行分析，H&M在中國的盈利比其他任何市場都強，而未來3年內，H&M在中國的門店數量將增加兩倍。

    同樣是2007年進入中國市場的歐洲品牌C&A，用了四年時間開設了27家門店，C&A顯然覺得速度不夠快，因此，其下一步計劃是：未來四年，開設超過150家新門店。

    還有優衣庫，它在中國顯然已經成為“老少咸宜”的快銷時裝“代言人”。在中國，年齡段更廣的目標消費群，意味著更高的銷售額、更豐厚的利潤。去年9月，優衣庫母公司日本迅銷宣布了一項雄心勃勃的全球市場擴張計劃，計劃在日本以外地區每年新開200至300家店鋪，最終目標是成為世界上規模最大的服裝零售商。優衣庫大部分的新店計劃都瞄準蓬勃發展的亞洲市場，尤其是中國，它在中國內地計劃年增新店100家，在中國臺灣地區年增新店30家。優衣庫的擴張是“有備而來”，迅銷公司首席執行官柳井正表示，中國與印度等亞洲國家的中等收入消費者人數未來十年將增加10億至20億人，迅銷公司正采取措施以努力抓住這一“黃金”趨勢。

    另一個難以被忽略的快銷時裝品牌是MANGO——在西班牙，MANGO是該國紡織業第二大出口公司；而在中國，MANGO則是最早到來的歐美快銷時裝品牌。 2002年，當大多數人還不知道 “快時尚”為何物時，MANGO就來到了中國，從第一家由分銷商經營的店鋪，到在中國80個城市鋪開200家零售網點，MANGO用了十年時間。與競爭對手相比，雖然在店鋪數量上處于領先，但對手的咄咄逼人還是讓MANGO感到了壓力。 “這十年里發展到這個規模不算很慢，我們并不一味追求快速擴張，MANGO每一步都穩扎穩打。 ”不過MANGO服飾（中國有限公司）大中華區行政總裁單大衛還是透露 MANGO下一輪的新店計劃：“未來三年，MANGO會在中國增開500家零售網點，覆蓋超過100個城市。 ”

    不難發現，這些快銷時裝品牌普遍采用SPA模式，即自有品牌服裝專業零售商 （Speciany StoreRetailer of PrivateLabelApparel），這也是“快時尚”以快取勝的“秘笈”之一。SPA模式最早由美國服裝零售業巨頭GAP創立，簡言之就是品牌開設直營店，采取直營管理，從訂單生產到配送銷售，沒有任何中間環節，在這種模式下，品牌服裝將生產與零售對接，直接面對顧客，既節約了時間和成本，又確保了利潤，同時也增強了與消費者之間的交流溝通。

    “快時尚”在中國的大舉擴張，最主要的表現就是開設更多直營店鋪。記者了解到，雖然MANGO進入中國市場最早，但在2008年前，MANGO在中國的零售網點幾乎都是加盟店，隨著中國市場的快速爆發，以及競爭者快馬趕到，MAN－GO調整了它的分銷商策略，很快在北京和上海等地開出了第一批直營店，中國成為整個亞洲地區除日本外唯一有MANGO直營店的市場。雖然MANGO現在仍然堅持其與其他快銷時裝品牌不同的分銷商路線，但從比例來看，已足見它對中國市場的重視。據單大衛透露，除西班牙本土市場，MANGO在全球的加盟店和直營店數量比例保持在七三開，而在中國則是一半對一半，直營店比例的提高意味著更大的人力和財力投入。他強調，中國市場太大了，發展太快了，要跟上中國市場節奏，必須更了解本地市場，尋找合適的合作伙伴不失為一種明智的“捷徑”。因此，MANGO的渠道策略偏向于在一二線城市開設更多直營店，而在三四線城市則更多地采取加盟商經營的模式。

    大家都在蛋糕越做越大的中國市場快速奔跑，不管先來后到，現在就看誰的加速度快，誰的耐力好，誰就能分得最大的那塊蛋糕。


逼：貼身肉搏比拼快、準、懂


    就像肯德基永遠和麥當勞“并肩作戰”一樣，快銷時裝品牌也總緊挨著開店，有時甚至是“大眼瞪小眼”地面對面。不是愛扎堆，而是好“市口”就這么些，想不貼身肉搏，也難。

    單大衛多年在MANGO集團內負責商業地產管理，因此，他對店鋪的選址頗有心得。談起怎樣的“市口”對“快時尚”來說是最理想的，單大衛這樣回答：快銷時裝品牌都非常重視店鋪的選址，在尋找好“市口”的時候，通常會咨詢商業地產代理商的意見。MANGO的經營方式比較靈活，既有在繁華鬧市的旗艦店、獨立店鋪，也有商場專柜等形式，只要市場需求、客流符合其對目標消費者的預期，就算得上是不錯的經營環境。而對MANGO來說至關重要的一點是，這件事除了“求助”專業人士更需要“親力親為”。在MANGO的市場拓展部，有十名員工專門負責這項工作，這些“能人”幾乎都來自商業地產行業，能夠有技巧地找到潛在的好鋪位。 “這是我們在中國最重要的一個部門，”單大衛笑稱，“競爭對手只要在我們附近找鋪位，準沒錯。 ”

    門對門開店，位置優勢打個平手，勝算就要看店鋪的“內里乾坤”了。既然是“快時尚”，款式的更新一定得快。記者了解到，ZARA、MANGO等知名“快時尚”品牌都擁有能快速反應的供應鏈系統。拿MANGO來說，2011年，MANGO在西班牙巴塞羅那建立的動態分銷中心開始運作，在這個分銷中心，有24000平方米的面積專門用來存放折疊成型的服裝，而包括裝貨、入庫、開單、發貨等在內的所有流程都實現了自動化，因此其效率比一般動態分銷中心快5至7倍。與之無縫銜接的是MANGO自有的物流系統，從1984年MANGO在西班牙的第一家店鋪開張起，這個系統不斷更新，目前已能實現1小時內分類和發送4萬件服裝，滿足每年9000萬件服裝的生產及分銷。

    而ZARA之所以被譽為“服裝行業的DELL”，也正是因為其出色的供應鏈管理。一個著名的例子是：2001年6月麥當娜在西班牙舉行演唱會，為期三天的演出還在進行中，臺下已經有觀眾穿上了麥當娜在演唱會上穿著的同款衣服，這些衣服都來自ZARA店鋪。一般傳統的服裝生產周期要60天，而ZARA通過改進整合供應鏈，將周期縮短到7天至15天，部分款式甚至可以當天設計、當天生產、當天發貨。

    越來越多的快銷時裝品牌在快、準的激烈比拼中體味著“中國市場意味著什么”。當然，為了在中國市場領跑，各大品牌也嘗試更快、更準、更懂中國。

    單大衛直言不諱，中國是充滿活力的市場，也是MAN－GO在歐洲以外最重要的市場之一。數據顯示，中國市場在MANGO全球報表中的利潤貢獻率從2010年的2.5%上升到了2011年的4%。這些年來，中國時裝市場的變化有目共睹，比如說，新品牌越來越多進入中國市場，消費者對時尚也越來越敏感……而這些變化帶給MANGO的影響也相當直接——“我們在中國的投資直線上升；我們從過去只走分銷商路線到開始直營；我們在中國投廣告，如今在中國的各大城市，你會看到凱特·摩絲代言的MANGO廣告；我們堅持在中國舉辦時裝秀，MANGO是唯一在中國每年兩季舉辦T臺秀的快銷時裝品牌，我們認為，必須讓受眾感受到T臺上時裝的魅力。 ”據透露，MANGO集團還計劃在年底將旗下獨立男裝門店HE byMANGO引入中國市場，這在同行內也是第一家。

    因中國而變，C&A、H&M也有自己的邏輯。C&A中國區首席執行官席震恩這樣解釋初入中國四年的緩慢拓展：“我們的發展并非緩慢，而是出于謹慎的態度。這四年時間，我們需要對中國市場有一個了解，了解中國市場的方方面面，了解中國消費者喜歡怎樣的服裝，包括喜歡什么類型的牛仔褲、色彩方面的喜好等。此外，我們的團隊也在四年時間里更加融入了中國市場。 ”H&M首席執行官佩爾森對中國市場的判斷也表明他足夠懂得中國：“中國市場存在巨大商機，但競爭日趨激烈。如今想要在中國獲得成功需要付出大量的努力，更多商家開始進駐中國市場，雖然現在競爭已經非常激烈了，但十年后競爭會更加白熱化。 ”


圍：新國貨“突圍”洋品牌


    在國際大品牌大張旗鼓搶灘中國市場的同時，成長中的本土品牌也日益成為“快時尚”領域不可忽視的力量。事實上，本土品牌已經受到洋對手的關注及認可，比如，提到競爭對手，單大衛并沒有說起那些通常被相提并論的洋品牌，他只是說，“我覺得像美特斯邦威、歐時力等成功的中國品牌也是值得MANGO尊敬的對手，我們覺得這些本土品牌的實力相當強大。 ”

    美特斯邦威作為本土“快時尚”代表品牌，這些年的發展步伐確實走得很快，從開出第一家專賣店到賣出1.6億件衣服，從我們身邊的大招牌到好萊塢大片里的植入品牌，美特斯邦威的“縱身一躍”跨度不小。根據美特斯邦威最新披露的2011年度業績報告，2011年公司營業收入達到創紀錄的99.45億元，同比增長33%，營業利潤為14.57億元，同比增長51%。有著良好的業績支撐，美特斯邦威今年的拓展計劃力度不小，美特斯邦威副總裁徐衛東告訴記者，美特斯邦威作為唯一一家在一二線市場都擁有超級旗艦店的中國品牌，目前在全國有4000多家店鋪，今年計劃增開30%的新店鋪。 “還有不少海外客戶找到我們談合作，我們也在密切關注，尋找適當的時機拓展海外市場。我們打算，走出去就要直接去到全球時尚的中心，比如倫敦、比如紐約。 ”

    作為中國品牌，美特斯邦威深諳如何在與洋品牌的對話中“說中國話”。 2011年開始，美特斯邦威打造的“新國貨計劃”將國際時尚與本土文化進行了恰到好處的對接與重構，喊出的口號是“不走尋常路的新國貨不會追隨，只愛原創。”其新鮮出爐的原創令市場耳目一新——2012年春季，3D版《大鬧天宮》被搬上大銀幕后不久，美特斯邦威就聯合兩岸三地21家個性潮牌，以大鬧天宮為設計元素，推出28款原創T恤。在孫悟空“七十二變”的背后，是美特斯邦威對“傳統文化潮流化”的生動詮釋。而之所以選擇孫悟空，徐衛東表示，孫悟空“敢夢想、敢追求”，“快時尚”也有責任把積極意義帶給社會。

    事實上，這不是該品牌第一次在服裝設計上力推 “中國元素”，小蝌蚪找媽媽、九色鹿、天書奇談等“很中國”的元素早已被運用到美特斯邦威的服飾創作中，在徐衛東看來，在傳統文化的積淀上發揮創意，這是本土品牌得天獨厚的財富，我們應該充分挖掘中華文化之根來與洋品牌較量。事實上，該品牌也擅長用“國際語言”表達自己，貓和老鼠、海綿寶寶、植物大戰僵尸、變形金剛等潮流元素都曾由美特斯邦威進行過本土化演繹。徐衛東還透露了當時與好萊塢談判《變形金剛3》中植入廣告時的情形，“對方只問了我們一個問題‘你們可以給變形金剛帶來什么’，我們把之前做過的創意和案例拿出來，對方看了后可以說一拍即合，因為他們需要的是和他們對等的創意，這是我們可以提供的，我們的創意讓好萊塢刮目相看。當時我們的團隊和對方開會，談創意談到昏天黑地，根本收不住。 ”徐衛東不無自豪地說：“這就是好萊塢選擇一個中國品牌的原因。美特斯邦威現在在好萊塢有相當知名度，這不是用錢砸出來的，是我們品牌逐漸壯大的結果。 ”

    不過(guo)，徐(xu)衛(wei)東(dong)也坦言，雖(sui)然本(ben)土廠商(shang)更了解中國(guo)市場(chang)，但在(zai)供應鏈、管理模式方(fang)面(mian)，洋品(pin)牌(pai)有(you)著(zhu)相(xiang)當大的(de)(de)(de)優勢。我們(men)熟知(zhi)的(de)(de)(de)這(zhe)些國(guo)外(wai)快銷時裝品(pin)牌(pai)，雖(sui)然總(zong)以跟隨(sui)潮流的(de)(de)(de)年輕(qing)面(mian)目示人，但他們(men)至少(shao)也有(you)30年以上的(de)(de)(de)歷史，而本(ben)土品(pin)牌(pai)可能就勝在(zai)“青春無敵”，敢(gan)闖敢(gan)試。“我們(men)很高(gao)興中國(guo)市場(chang)的(de)(de)(de)快速發(fa)展讓我們(men)有(you)機會(hui)與國(guo)際強手們(men)站得這(zhe)么近，可以學到很多東(dong)西(xi)，任何學習總(zong)是一個模仿-消(xiao)化-自(zi)我的(de)(de)(de)過(guo)程(cheng)，我們(men)希望(wang)更多的(de)(de)(de)本(ben)土品(pin)牌(pai)和美特斯邦威一起(qi)走出中國(guo)人自(zi)己的(de)(de)(de)時尚之路(lu)。 ”