美邦陷庫存危局 周成建批下屬“三蛋一不”

　　品牌升級之困

　　美特斯邦威在對Zara供應鏈模仿的同時，卻并未能成功模仿快時尚品牌。Zara、H&M、優衣庫等快時尚品牌在潮流人群中依然具有影響力，而美特斯邦威及旗下品牌至今未能與時尚產生關聯—對服裝公司來說，這意味著無法擺脫低端形象。從某種意義來說，此前請郭富城、周杰倫作為代言獲得市場快速成長的策略，如今已成品牌升級的拖累。

　　去年年底，重慶解放碑新華國際美特斯邦威旗艦店華麗登場，這個花費4000萬元打造的門店共4層樓面，經營面積近4000平方米，軟硬件全面升級，拋棄了原有較低端休閑品牌風格，瞄準都市時尚人群，引進了MooMoo童裝、Tagline等美邦升級品牌，成為國內定位最高端、店面最豪華的美特斯邦威旗艦店，并且林志玲作為代言人出席了這場活動。

　　然而對于這個新系列的推廣，美邦內部也分為不同的意見。一派是偏重以林志玲為代言人一炮打響，而另一派更希望將Tagline更加精細化的操作，終端自成具有特色的專賣店，銷售額緩慢成長但形成良好品牌。最終，還是以請一線明星代言迅速帶動銷售的方案獲得了周成建的批準，支持這一方案的管理層大多也是當年請郭富城、周杰倫作為代言的執行者，他們最熟悉的也是這樣的打法。“有些人之前做了那么多年，做了那么多事，然后你說老品牌不行要提升，那些人是不是會堅決要反彈？他們一定會反彈到底。”美邦一位參與此項目的人員告訴《環球企業家》。

　　盡管周成建在不斷地求變和進步，但是在美邦的公司中大部分的人都倚重著美邦品牌的成功，并試圖以此將其復制到新的一個品牌中。當年，美邦“不走尋常路”的口號，以及周杰倫的代言使得此品牌迅速串紅，無論是訂單量還是銷售量都開始飛速增長。在創立ME&CITY之后，美邦采取了極其雷同的營銷手段，請來了美劇《越獄》的男主角文特沃斯?厄爾?米勒。引起了媒體和消費者的紛紛矚目。

　　但是由于從品牌創意念頭的誕生到最終上市，時間上不到1年，而一般來說服裝品牌的醞釀期是這個時間的三倍，才能保證從產品定位到渠道推廣的完備計劃。喧鬧過后，產品本身的問題卻逐漸顯露。

　　一開始，ME&CITY的定位是美邦品牌中的一款都市系列，而原本的美邦品牌在公司內部被劃為校園系列。早期MC產品的Logo下方還帶有美特斯邦威的Logo，同時其銷售渠道和美特斯邦威采用的是同一渠道，在美特斯邦威的門店中的一角可以找到ME&CITY的產品，然而，卻由于定價過高，消費者很難接受這個新品牌。

　　“服裝品牌從低往上做是非常困難的。Prada成功之后會推出定位稍低的品牌MiuMiu，但是卻不會再推出一個比自己定位更高的品牌。”一位業內人士稱，“美邦也應該把品牌慢慢平移，然后把學生裝用另一個品牌做，那么大家都能接受美邦有個新品牌是學生裝。”

　　周成建也曾在媒體上很坦誠地承認自己在ME&CITY發展上做出的錯誤決策。預期過高以及大店模式的失敗，但使得ME&CITY定下

　　2009年銷售20億元目標，最后卻只賣出3.5億元。到了2010年，周成建將美特斯邦威和Me &City分為兩大事業部，為ME&CITY獨立建立了一支從設計師到渠道推廣的團隊。2011年，由于ME&CITY需要自負盈虧，ME&CITY不得不取消了重金邀請大牌代言的廣告推廣，更多地在服裝細節和產品結構上進行優化，并且在渠道上把原本多為虧損的大店關閉，改為面積較小的門店的形式。這種策略改善了ME&CITY的業績，但是據內部人士透露，2011年ME&CITY的業績仍然虧損。

　　通常一個新的品牌的培養期為3年，3年期限一到，周成建卻也坐不住了。據內部人士透露，美特斯邦威又計劃將ME&CITY和美特斯邦威兩個事業部合并。“這對于ME&CITY來說不是一件好事，因為相對于美邦的銷量太小不會被重視。”而這次合并，卻又必將帶來各種人事上的“震動”。

　　品牌升級給中國企業帶來的挑戰在于，是否能夠更加精細化的進行品牌運營。并非周成建不想在此方面有更高的提升，但是過去的成功卻給團隊帶來了重重地阻礙。美特斯邦威也在做不斷的嘗試。美邦和奧美時尚合作需求突破，但做了幾個項目之后都有創意都沒有用。美特斯邦威的工作人員對奧美時尚提出的方案很贊賞，但是執行的時候都沒有用，因為這個創意違背了之前他們的執行的慣性。“他們覺得這樣都能做到100億，為什么要聽一個沒有做到100億的人的建議呢？”內部員工認為這樣的想法在公司里是主流。

　　而另一方面，美邦公司內部的氛圍也同樣阻礙了整體提升的可能性。目前，在美邦內部唯一帶有總監職位的外籍人士是“祺”品牌的法國設計總監，他帶領一個小小的團隊進行設計創意，但是卻不屬于管理層。目前的管理層內基本都是美特斯邦威的元老員工。

　　十字路口

　　盡管美邦內部有止步不前的嫌疑，然而電子商務的嘗試，多品牌戰略的探索，美邦的種種動作都顯示，周成建是一個不斷“求變”的企業家，并且愿意非常坦誠地反思自己犯下的錯誤。“求變”的背后，是周成建極度渴望成功的映射。

　　“周成建自己心里也很清楚，如果美特斯邦威的競爭力沒有太多提升的話，那一定會被擠到二三線市場。”一位接近周成建的美邦員工說，“他很著急，著急品牌有沒有提升，管理體系有沒有提升。繼續下去美特斯邦威在一線城市會被跨國公司邊緣化，就像他當初打倒佐丹奴，以后也會有人打倒他。”

　　周成建曾在接受媒體采訪的時候稱美特斯邦威做決策的時候多采用“民主集中制”。“一個領導者，可以對很多東西不懂，但必須能辨別誰對，誰錯，必須能從三五個觀點中，決定以哪個為主，或者從中把它抽離出來，變成一個觀點，指導大家怎么做。這是領導者必須要具備的能力，否則事情不可能做好。”但這一點，也造成了當周成建要做出過于激進的戰略的時候，內部很難出現反對聲?音。

　　周成建為了追求最好的效果特別舍得花錢。在2010年年初，美特斯邦威南京東路旗艦店重新裝修，而到了5月，優衣庫在南京東路地鐵口開出了一家旗艦店。公司派人去優衣庫的門店看了之后，馬上又將美特斯邦威剛裝修一新的門店又進行再次裝修。

　　美特斯邦威一位管理人員曾經提出方案，把庫存率控制到5%以下，但是周成建卻希望公司能夠儲備更多的貨品以支持銷量的增長。當被此人提出反對意見之后，“老周差點拿起杯子砸他。”美邦的內部員工說。此人不久之后離開了公司，在他走了之后，美邦的庫存率馬上增長到了40%。但周成建并未吸取教訓，在旗下電子商務網站邦購成立之初，公司新創了一個AMPM的品牌作專供網上銷售，當時渠道還沒有布局好，這個新品牌就生產了3億的貨品。

　　周成建也有一些聽起來不錯的想法，但是在執行的時候卻走了樣。邦購的剝離顯示出美邦內部的結構問題。當時邦購成立了一個獨立的事業部，貨供給他，產生了獨立的營業額，但是是屬于邦購的，和原本的體系是沒有關聯的。而商品管理如果把貨分給加盟店和直營店的話，那可以計入自己的KPI，所以會出現缺貨的問題以導致銷售無法正常進行的問題。

　　一位美特斯邦威的離職高管認為，周成建一些大手筆但錯誤的決策，很大程度上是脫離了基本的商業考量，相比能賺多少錢或賠多少錢，他更在意這個項目是否足夠風光，能贏得面子。

　　但是周成建的專制又是的他下面的人為了暫時滿足他提出的要求而使出各種辦法。“你會發現老周今天不經意地說了一句什么話，過了一周之后就會有人拿著一堆報告來跟他匯報，來證明他的觀點是正確的。”

　　好在，周成建的求變意識或許能幫助美邦度過此場危機。去年，為了解決美邦的高庫存問題，除了在線上線下進行打折消化之外，美邦從下半年也將新產品的訂單量進行了大規模的減少，因此去年，美邦的庫存量沒有再出現一下子大規模提升的狀況。

　　“周成建的學習速度很快，每周和他聊一次的時候，都會發現他有新的進步。”一位接近周成建的人士說，“他每周都會對于自己做出的決定有新的質疑和思考。這是一個管理者對于公司的節奏的把握，關鍵要看他怎么去掌握這個節奏。”