李寧轉型：昔日全民穿“李寧” 今日山河黯淡

　　離職空降兵 期望更專業

　　(一度在公司備受爭議的樂淑鈺表示，她任職李寧時，一直在用專業和時尚兩條腿走路，“只不過，時尚的東西更容易被人關注，少數人因不夠了解實情而刻意偏頗、反對”。)

　　李寧一直期望在運動品牌上“更加專業”，猶如在籃球、在足球上的表現。

　　2007年，43歲的臺灣人樂淑鈺空降李寧，出任品牌總經理一職。如何將專業與時尚兩個元素相融合，成為樂淑鈺急需解決的問題。樂之前是廣州中威日用品企業有限公司的副總經理，有豐富的運營時尚品牌的經驗。

　　此前一年，老李寧人陳義紅攜KAPPA席卷整個運動品牌市場，在一股時尚、前衛、大膽的服裝風潮沖擊下，李寧公司意識到，必須做出改變。李寧公司對消費者做了一次市場調查，報告顯示，李寧品牌實際消費人群與目標消費人群相比，有了一定偏移，整體年齡偏大，35~40歲的人群超過50%。而被張志勇視為新一代創造者、13~26歲的主要目標人群，往往覺得李寧不夠“酷”。

　　空降后，樂淑鈺旋即開始在李寧內部掀起了一場時尚概念的洗腦運動，著手對李寧的整體設計進行整合。更多的設計師辭職事件開始發生——他們的設計被斥為“太垃圾”，空出來的職位則被來自跨國公司的設計師填補——新任首席設計師來自耐克。

　　樂淑鈺成為了李寧公司內部最受爭議的一個人物。

　　一個比較流行的段子是，在一次“頭腦風暴”會上，樂淑鈺命令員工一個接一個聲嘶力竭地大喊“我們一定能成功”。喊得最賣力的一位小姑娘，當場得到了1000元獎勵。“場面很像傳銷的洗腦會!”這些被規定為必須的表演性質甚強的工作方式，事實上令員工難以接受。同樣被要求還有，每天到了一定時間，公司所有的人都要停下手中的工作，跟著節奏做廣播體操。這種方式據稱來自于耐克，目的是為了弘揚運動精神。

　　但一年之后，備受爭議的樂淑鈺掛職而去。有人認為這是時尚和專業兩種文化沖突的必然結果。樂淑鈺被認為是這一切問題的制造者，因為她太張揚，太激進。

　　2010年，在離開李寧4年后，樂淑鈺才對此作出了回應，“其實，我不是時尚的推行者，相反，當年我是李寧品牌體育專業的推行者。我剛到李寧公司的時候，發現很多產品做得都不夠‘專業’，專業產品沒有專業功能訴求，時尚產品沒有時尚感。”

　　樂淑鈺表示，當時面對專業和時尚進行突破的需求都很迫切， 她一直在用專業和時尚兩條腿走路，“只不過，時尚的東西更容易被人關注，少數人因不夠了解實情而刻意偏頗、反對。”

　　離開李寧后的樂淑鈺和朋友創辦了一家管理咨詢機構，做了多年職業經理人的她稱，“只是想換個角度看世界，并重新審視服裝行業。”

　　樂淑鈺離開后，李寧公司并未放棄之前的時尚路線。相反，增強了時尚元素的推進力度，并在嘗試中贏得了更多的市場份額。實踐證明，時尚和專業路線并不是對立的。

　　樂淑鈺感覺自己“被誤解”，也“被誤讀”。

　　李寧的品牌重心又很快轉向。

　　2010年6月30日，在經過三年磨一劍后，李寧公司又開始推出了經過改良的新LOGO，新LOGO以李寧鞍馬的交叉為靈感。換標發布會上，旗幟鮮明地表明了新李寧的態度，“李寧需要贏得更多90后的支持”，維系十年的“一切皆有可能”的口號也變成了Make the change(讓改變發生)。

　　換標之后，李寧品牌宣稱將重點放在了一線城市，在北京、上海、廣州、深圳等地開設70家第六代旗艦店，與耐克等國際品牌展開正面爭奪。

　　這一切，似乎并沒有得到更多人的認同。“一會兒是運動服裝國家隊，一會兒是國際化，一會兒是時尚，一會兒是90后，搞不懂李寧到底想要做什么!”一位業內人士一針見血地指出。

　　而李寧寄予厚望的年輕消費者視角更為獨特，“那個標志還不如以前的好看，像個山寨品牌。”一位90后如是評價。

　　事實上，李寧從不缺乏創新的精神和主動應變的決心，不過其任一方向，似乎都從未真正堅持超過兩年。而在公眾眼里，這種多變和搖擺，有些缺乏穩定，也有些令人不安。

　　中國老大?世界老五?

　　(漫長的成長距離，讓李寧隨時可能陷入國內失守、國際化還未成功的兩難境地。)

　　盡管合作伙伴和管理人員在更替，但李寧的國際化道路并沒有停止。

　　張志勇給李寧的國際化定的標準是：海外部分的收入達到20%以上，李寧的國際化道路才可以稱得上成功——目前李寧的海外貢獻率還不到5%。而有行業專家指出，漫長的成長距離，讓李寧隨時可能陷入國內失守、國際化還未成功的兩難境地。

　　但張志勇表示下一個20年，李寧公司不僅要做中國市場的老大，還要成為世界體育用品市場的前五名。另一種未經證實的說法是，張志勇本人早有隱退的打算，只是一時沒有找到合適的接替者，“他一直很累”。

　　事實上，這幾年，運動品牌的競爭早已白熱化。以安踏、特步、匹克為首的“福建幫”異軍突起，他們以秋風掃落葉的草根精神，用專賣店的方式，迅速地完成了對原先李寧重要的二三線市場的覆蓋。安踏等門店操作靈活，以鞋類為例，他們價格通常在250元以下的區間，且門店大多為總部直接管理，能迅速對市場做出反應;李寧的每雙鞋平均比安踏貴35%左右。

　　而在一線城市，在耐克、阿迪達斯的強大壓力下，李寧也避免不了一場正面戰。李寧的價格通常比阿迪達斯、耐克低10%左右，在一線城市，李寧的品牌影響力和10%的價格差，通常是一個尷尬的界限。

　　但國際品牌的應對比人們預想的要快得多。李寧新的品牌策略發布后不久，以耐克為例，這個國際品牌已放下身價，開始下沉到二三線城市。2010年8月，耐克推出的300元低價鞋，較目前的售價下調25%。調查顯示，目前中國二三線城市，市場最易接受的鞋類定價在170~250元之間，而作為國際品牌，耐克定價300元，仍然會吸引追逐品牌的90后一代，這恰好是李寧的目標消費群體。

　　徐太林得到的消息是，公司正在醞釀下一輪的漲價。而這傳達出的信息是，對這輪換標后的新國際化戰略，年輕的李寧公司朝著高端專業運動品牌挺進的決心似乎會堅持到底。

　　一位不愿意透露姓名、并表示自己同樣深受壓力的河北分銷商說：“我們都認為李寧是本土品牌的老大，所以我們才選擇相信它。只是，不知道為什么，它一再地追求創新和改變，也付出了不少的代價和努力，卻始終未能達到預想的效果。”