溫商邱光和：森馬和巴拉巴拉的財富傳奇

　　由“輕”變“重”的模式嬗變

　　近幾年,以互聯網和電子商務為代表的新興產業掀起了一系列令人目不暇接的創新。從商業模式的角度看,雖然整體上傳統產業創新不如新興產業豐富,但這并不意味著傳統行業波瀾不驚。2008年以來,以美邦、探路者、搜于特、麥考林、為代表的這波上市潮,證明了輕資產模式和渠道創新的成功,讓人們看到了傳統產業創新的巨大空間。 
 
　　從美邦外包生產和銷售渠道的第一代輕資產模式,到后來PPG、ITAT進行更“輕”的資金投入外包的嘗試,輕資產模式經歷了不斷的演變。2008年,美邦在深交所掛牌上市,周成建家族以170億元的資產成為當年“新財富500富人榜”服裝行業首富,標志著輕資產戰略在國內服裝行業正式取得一席之地。然而就在同一年,PPG、ITAT成為服裝行業失敗的經典案例,引發市場對輕資產模式的質疑。雖然周成建在不同場合表示美邦“堅持走輕資產路線”,但從其上市后的一系列舉動來看,美邦在不斷“下沉”。

　　2008年上市之際,美邦宣布推出新品牌“ME& CITY”,其時美邦加盟渠道數量占比為87%。之后“ME& CITY”渠道建設全部采用自營店的形式,至2010年,美邦加盟渠道占比已降至80%,身為國內服裝行業輕資產模式“鼻祖”的美邦正在變得越來越重。申銀萬國服裝行業分析師王立平認為,隨著重點城市核心商圈的店鋪成為眾多零售企業爭奪的對象,出于穩定渠道終端和控制租金成本的需要,服裝企業在經歷初期的成長階段后,必然要加大對終端的控制力度,勢必會向重資產增長模式轉型。

　　“輕”向“重”的轉化不僅始于渠道競爭的壓力,還源于提高盈利帶來的內部驅動力。森馬的運營經驗再次驗證了輕資產模式的一個弊端:借力加盟商的外延式擴張,在一定程度上影響了企業的盈利能力。由于供貨價格和管理成本的差異,直營店和加盟店對森馬的盈利貢獻有顯著差異。森馬招股書顯示,2008-2010年間,無論休閑服飾還是童裝,直營店的毛利率平均高于加盟店約20個百分點,以2010年為例,直營店毛利率約為55%,同期加盟店毛利率僅為35%。因此,高達96%的加盟渠道占比,意味著森馬的盈利表現存在進一步改善的空間。 

　　Wind數據顯示,2010年,森馬銷售毛利率低于美邦服飾5個百分點,比搜于特略高1個百分點,但三者中,森馬銷售凈利率最高,顯示出強大的費用控制能力。業內人士分析認為,相比森馬和美邦服飾,搜于特的市場定位和產品價格更為低端,因此毛利率低于森馬和美邦。而美邦的毛利率之所以明顯高于森馬,與其接近20%的直營店比例有關,森馬同期直營店比例僅為4%。這為上市后的森馬指明了努力的方向。

　　森馬招股書中透露的募集資金投放計劃,顯示了未來其經營模式的微妙嬗變。在森馬列出的約21億元的募集資金運用計劃中,18億元將用于在重點城市強化直營店力量,加強對重要終端網點和潛力區域的控制力。走過十幾年發展歷程的森馬,從前期的跑馬圈地到今后的精耕細作,內涵式增長必將提上日程,“輕資產模式”究竟多輕才更合適？“輕”與“重”之間的權衡,在一定程度上是企業對外延式增長與內涵式增長的取舍,這將進一步考驗邱光和的經營智慧。

　　受益低端消費時代開啟

　　回溯最近兩年,A股紡織服裝板塊的變化不僅是公司數量的增長,更是細分市場和終端渠道的深入挖掘和創新。2009年末,探路者登陸創業板,填補了A股戶外運動用品商的空白;2010年11月上市的搜于特堅持走“鄉村路線”,堪稱異類,旗下品牌“潮流前線”深耕三四線市場,以“時尚下鄉”為己任,牢牢控制鄉鎮市場。2010年,也有數家模式極具代表性和創新性、定位于細分市場的服裝企業海外上市,如深挖兒童用品市場的博士蛙和,成為中國服裝B2C第一股的麥考林。集結號已然吹響,未來兩年將有更多服裝企業沖刺資本市場,更細分的市場、更新的渠道載體都將催化行業競爭格局、發展方式出現根本性轉變。 
 
　　從上世紀90年代中期代工型企業集中上市,到90年代末雅戈爾上市成為板塊市值最大公司,到2008年美邦服飾取代雅戈爾成為市值老大,再到2011年邱光和憑借森馬一躍成為國內服裝行業的首富,搜于特市值超過凱撒股份、紅豆、大楊創世等中高端品牌,動態市盈率接近行業龍頭美邦,一系列變化清晰映射出服裝行業格局的發展脈絡。美邦市值超越雅戈爾,意味著輕資產模式正式確立了江湖地位,如今森馬和搜于特的強勢崛起,則標志著低端消費時代的開啟。

　　2010年,國內31個省市中有27個上調了最低工資標準,平均提高22%,許多內陸省份的工資漲幅超過30%。隨著內陸三四線城市人均收入的提高,低端消費市場成為新的藍海。這將改寫國內服裝行業的競爭格局,高性價比、快周轉率的平價、大眾服飾品牌的需求將進一步釋放,但其成本轉嫁能力較弱,在人工、原材料價格上升的壓力下,其毛利水平將被削弱,未來將以“走量”獲得盈利的快速增長。 

　　而凱撒、希努爾、七匹狼、雅戈爾等中高端品牌,渠道下沉難度大,仍將集中在一二線城市,受眾相對較窄、周轉慢,需求增長空間相對有限,但其成本轉嫁能力較強,未來盈利的增長也許更多依賴于產品單價的提升。未來,一二線城市將成為電子商務新貴、國外品牌、國內中高端品牌貼身肉搏的主戰場,而森馬、搜于特等低端服飾品牌將在三四線城市占山為王、野蠻生長。

　　除了森馬和搜于特,低端消費的另一個受益者是電子商務新貴,凡客的崛起正當其時。在國內一線城市和二線發達地區,網購已成為主流消費渠道,凡客、淘寶、京東、當當們通過網絡為人們帶來物美價廉、送貨上門的購物體驗,然而,線上與線下的整合為所有的傳統服裝企業提出了全新的挑戰。就在傳統服裝企業對電子商務隔岸觀火之際,創立于2007年10月的凡客,2010年銷售額突破20億元,用1/3的時間完成了森馬和美邦當年的歷程。網絡的無遠弗屆將大批傳統服裝企業遠遠地拋在了工業制造時代。

　　凡客的異軍突起,意味著電子商務不僅為既有企業開辟了一個新的零售渠道,更為新的服裝品牌崛起提供了一個強有力的支點,無數潛在的“凡客們”在醞釀成長中,垂直再垂直、細分再細分,每個看似不起眼的細分市場都可能產生千億元的銷售額,誕生一個新的“凡客”。

　　電子商務同樣為傳統服裝企業提供了借力的平臺。與凡客們相比,傳統服裝企業的電子商務之旅是將傳統零售業務的供應鏈及物流體系、線下渠道等各“重”環節進行整合,并利用自身品牌、客戶群資源、零售經驗等優勢實現線上線下的立體營銷。這與凡客們從零開始的自建品牌、產品供應渠道、物流倉儲設施、售后服務體系相比,成本投入更少,步伐也應更輕盈。未來,隨著國內物流配送設施和服務體系的完善成熟,凡客們挾鼠標勢力進行從線上到線下的整合,森馬們則突破原有的水泥力量,從線下向線上延伸,彼此在不斷的交融匯合中,醞釀著未來服裝行業新的商業模式和創業明星。