舒朗女裝董事長吳健民：舒朗有了十個“女兒”

分享到： | | | | 2011-1-6 00:00

國際金融危機給企業發展帶來了機遇和挑戰。就舒朗來說，最主要的是顛覆了傳統企業發展軌跡。在這一時期，舒朗做出了包括擴建工廠、發展新品牌、技術升級、市場網絡建設等一系列舉措，堅定做自主創新內需品牌的戰略得到進一步強化。

　　記者：過去五年里，企業發展中最讓您記憶猶新的事是什么？它怎樣影響著舒朗?

　　吳健民：國際金融危機給企業發展帶來了機遇和挑戰。就舒朗來說，最主要的是顛覆了傳統企業發展軌跡。在這一時期，舒朗做出了包括擴建工廠、發展新品牌、技術升級、市場網絡建設等一系列舉措，堅定做自主創新內需品牌的戰略得到進一步強化。同時，公司及時把握住危機中的機遇，促使了舒朗在女裝行業中崛起。

　　記者：舒朗在這五年發展十分迅速，成功的秘訣是什么？

　　吳健民：我也在總結這五年的心得，我想是有兩點我們做到了，而恰恰是別的企業不敢做的。首先是舒朗加快三期工程建設進度，繼續強化和提升自有產能的能力。因為產能擴張，當其他企業都在縮編、裁員的時候，舒朗不僅不裁員，還大舉招聘新員工，尤其大膽招聘大學生。一批在2008年、2009年招聘的大學生，經過一兩年的培訓、鍛煉，已逐步成熟，不少年輕人已走到領導崗位。舒朗形成了一個以知識分子漸長、年輕大學生漸多、創新性人才漸多的一個全新的女裝創新群體。這是我們成功所具備的至關重要的因素。

　　記者：舒朗從創始至今一直專注品牌建設。五年來，舒朗在樹品牌方面有哪些舉措？

　　吳健民：舒朗從成立十年來，尤其從“十一五”以來，借助第一品牌的成熟，總結品牌創建的行業規律、品牌運行的經驗，以及對企業管理、市場建設等方面有較成熟、較清醒的認識之后，見機推出第二品牌、第三品牌。今年年底，舒朗作出更大膽的決定，又創新推出七個品牌，同步進入中國市場，在中國市場進行高密度、全方位的滲透。這些品牌根據自身風格、定位不同，進行市場網點布局的劃分。舒朗品牌經營的關鍵主題詞是：專注于做國內市場、專注于國內自主創新型品牌的建設、專注于實現多品牌戰略的品牌時尚集群建設。

　　記者：您同時身為煙臺服裝協會會長，舒朗在“十一五”期間如何發揮龍頭企業作用，帶動煙臺服裝產業轉型升級？

　　吳健民：如今煙臺基本實現了由“舒朗”這個單一的女裝品牌，擴大到十個女裝品牌的格局。同時，舒朗的發展已經引起省市政府的高度重視，使各級政府對服裝產業有了更深層次的認識，從而帶動整個社會對于服裝行業的重新認知。這兩年內，煙臺的服裝企業融資環境、政策環境有了很大改觀，同時也帶動了周邊一些有能力創建品牌、愿意創建品牌的企業作為舒朗的合作伙伴。這些企業已逐步走向一個自主創新的過程，逐步形成煙臺服裝企業可喜的局面，已經開始逐步擺脫單純為別人貼牌加工的低附價值困境。

　　記者：舒朗計劃打入國際市場，現在進展的怎么樣？

　　吳健民：嚴格來說，在現今的中國市場里，中國本土品牌同來自世界各地的品牌同臺競技，促使中國本身成為一個很大的國際市場。如果中國市場沒有國際品牌那就是國內市場。中國品牌和國際品牌競爭過程中摸索出的經驗，同樣會適應于國外市場。舒朗大膽利用國外的加工能力、設計能力，為中國企業服務，改變以往中國人為國外品牌企業服務的模式。舒朗大膽地通過資本市場的并購、聯合、收購的行為，并購一些國際品牌，直接實現舒朗品牌、舒朗集群的國際化建設。舒朗通過上述舉措實現全面性的國際化，而不是單純地以引進國外的品牌代理、中國品牌到國外去貼牌等單一性行為。

　　記者：對于舒朗，“十二五”亟待解決的是什么？

　　吳健民：“十一五”規劃中，舒朗將實現資本市場和實體經濟相結合，成為中國率先籌劃上市的女裝公司之一，用資本的推力確立舒朗品牌的國際化和行業龍頭地位，同時繼續加大新品牌的創建，完成品牌集群、多產業結構的發展。舒朗在“十二五”期間，會繼續堅持以女裝為主體、以服裝為主體的企業發展模式，輕易不進入其他領域，多元發展一定是圍繞著服裝、紡織上下游產業鏈之間的擴張。